повернутися бібліотека Ї

Томас Л. Фрідмен Лексус і оливкове дерево. Зрозуміти ґлобалізацію
Зміст

Частина ІІ. Під’єднання до системи

Тайвань купуй, Італію приберігай, Францію продавай

Електронізованість країни, її вміння бути форматором або адаптером – це ті два чинники, що стали сьогодні найголовнішими. Саме вони визначають, який вплив матиме країна чи компанія за цієї Інтернетової доби. Однак є й інші чинники, що визначають, наскільки добрий з вас форматор чи адаптер. Про них ми й поговоримо далі. Ми побачимо: коли країна чи компанія має певні ознаки, то всяк хотітиме прикупити її акцій і берегтиме ті, що має, коли ж ні – то кожен старатиметься їх спекатися. Ці ознаки – це Дев’ять звичок високодійової країни.

За часів холодної війни цілі регіони здебільшого розвивалися заодно. Країни Західної Европи йшли своїми темпами, Латинська Америка – своїми, східноазійські тигри – своїми, Східна Европа – своїми, й Африка – своїми. Натомість між регіонами були величезні відмінності. Східна Азія досягла неймовірних успіхів; Латинська Америка впевнено просувалася вперед; Близький Схід переживав застій, якщо не брати до уваги зростання дармових нафтових прибутків; Африка падала й падала, хоч здавалося, що далі вже нікуди. В 1950-х Єгипет і Південна Корея взяли старт з однакового рівня доходів на душу населення, але в 1990-х між ними була вже ого-го яка віддаль.

Сьогодні, за часів глобалізації, диференціація триває, тільки тепер відмінності виникають вже всередині регіонів і всередині країн – бо одні країни чи області всередині країн обирають процвітання, електронізуються, стають форматорами й засвоюють звички ефективних країн, а інші цього не роблять. От, скажімо, на Близькому Сході можна бачити щораз більший контраст між Тунісом, – який протягом 1990-х одяг на себе Золоту Гамівну Сорочку, домовився з Евросоюзом про вільну торгівлю й засвоїв багато звичок ефективної країни, – і деякими його арабськими сусідами, що нічого цього не зробили. Ви можете побачити, як усередині країн виникають “гарячі зони”, як-от китайське узбережжя коло Шанхая або Банґалор в Індії, котрі доходами і якістю життя далеко випереджають навіть сусідні регіони тієї самої країни, – так далеко, що це вже наче два різні світи. Політично найдражливіше питання в сучасному світі – це саме такі контрасти між розвиненими країнами або всередині країн, що розвиваються. Котрі країни в певному регіоні або котрі області всередині певної країни перейшли в Швидкий Світ – сьогодні це важить набагато більше, ніж важила колись належність певної країни до Першого або Третього світів.

Як я вже зазначав перед тим, найкращі країни та компанії стараються переймати корисні звички одна в одної. Тож, поставивши два найголовніші питання – наскільки електронізована ваша країна чи компанія і хто вона (форматор чи адаптер), ми можемо тепер поставити ще дев'ять питань, що допоможуть оцінити її економічну потугу й потенціал.

Наскільки швидка ваша країна чи компанія?

Президент Давоського економічного форуму Клаус Шваб якось зазначив: “Замість світу, в якому великі пожирали маленьких, ми тепер маємо світ, в якому швидкі пожирають повільних”. І він має рацію. Три демократизації знесли більшість тих бар’єрів, що колись перешкоджали входженню до певних бізнесових сфер, а це означає, що тепер виріб блискавично, з турбореактивною швидкістю проходить шлях від новації до масового виробництва. Якщо ваша країна чи компанія через соціальні, культурні або політичні причини не дає Шумпетеровій творчій руйнації розвинути таких темпів, які панують на сучасних турборинках, – то ця країна чи компанія невдовзі безнадійно відстане. Недарма Білл Ґейтс так любить повторювати, що вони в “Майкрософті” думають тільки про одне. За чотири роки будь-який їхній виріб уже стане реліктом. Питання хіба що в тім, хто зробить його реліктом: “Майкрософт” чи один з його конкурентів. Якщо сам “Майкрософт” – тоді все гаразд. Якщо ж це зробить хтось із конкурентів, то компанія матиме клопіт. Білл Ґейтс мало що не зробив таким реліктом свою власну компанію, коли заявив, що Інтернет – безперспективний шлях розвитку технології. Собі на щастя, Ґейтс схаменувся раніше, ніж за чотири роки.

Директорам “Компак Комп’ютер” не треба пояснювати, яка важлива сьогодні швидкість, – саме швидкість винесла їх на самісінький верх, і саме через брак швидкости вони там не втрималися. “Компак” узяв був гарний старт, випередивши ІБМ темпами творчої руйнації. Випередив так спритно, що ІБМ довго ще не могла оговтатися. Сталося ж воно ось як. 1985 року “Інтел” розробив новий, 386-й мікропроцесор, майже вдвоє швидший за старий, 286-й. “Компак” мав стратегію – перевершити всіх швидкодією своїх машин. Це означало, що тільки-но “Інтел” створював новий, швидший процесор (це не конче мала бути зовсім новий чип, вдвоє швидший за попереднього, як-от 386-й, це міг бути вдосконалений наявний зразок, швидший хоч би й на 5 мегагерців) – як “Компак” першим починав ставити цей новий, швидший процесор на свої моделі ПК й постачати його на ринок.

У 1980-х нова модель персонального комп’ютера з’являлася насамперед в Сполучених Штатах, через кілька місяців попадала до Европи і аж потім доходила до Індії або на Близький Схід. Тоді вважали, що европейські й азійські ринки якимось чином відгороджені від того, що відбувається в Америці. “Компак” найперший побачив, що це не так, що новий виріб треба випускати на ринок скрізь одночасно. Отже, коли “Інтел” сповіщав, що є вже новий процесор, і люди читали про це в газетах або Інтернеті, то вони могли сподіватися: коли назавтра їм захочеться придбати комп’ютер, то в ньому вже стоятиме оцей новий чип. “Уже наступного дня ваш товар має лежати на полицях крамниць, – каже Енріко Пезаторі, старший віце-президент “Компака” у справах торгівлі. – Якщо ви запізнитеся бодай на два тижні, то вас вважатимуть за повільних, спеціалісти поставлять на вас тавро повільної компанії, кожен дивитиметься на вас як на невдах, що втратили величезний ранній зиск, не зволивши трохи поквапитися”.

Так от, “Компак” розробив дуже швидкий цикл запровадження нових процесорів. Компанія мала близькі відносини з “Інтелом”, тож її інженери могли діставати найновіші чипи, встановлювати їх у свої комп’ютери (тільки мінімально змінюючи решту компонентів) і виставляти на продаж новий процесор в старій коробці раніше, ніж інші великі виробники. “Компак” міг триматися в лідерах, бо старався якомога довше залишати незмінною більшість компонентів своїх основних моделей ПК – все, крім процесора й деяких програм, що управляють процесором. Таким чином “Компак” невпинно здешевлював свої базові моделі ПК та їх компоненти, знов і знов вдаючись до одного й того самого проектного вирішення (правило: чим довше виріб перебуває на ринку, тим дешевші стають його компоненти), щоразу міняючи тільки процесор – на новіший і швидший. Зрештою, саме швидкість процесора визначала ринкову вартість комп’ютера, тож “Компак” загрібав гроші лопатою, виробляючи дешевші й дешевші коробки, але правлячи за них дорожче й дорожче, бо всередині завжди стояв найшвидший чип. І процес цей постійно прискорювався. Дедалі більші прибутки дозволяли “Компак” робити нові й нові знижки, нахабно пхаючи лапи до тарілки ІБМ.

ІБМ, навпаки, ніде не поспішала. Вона завжди любила якщо заводити щось нове – то ефектно, все одним махом. Це конче мала бути цілком нова модель комп’ютера. Тож коли “Інтел” випустив 386-й процесор і запропонував ІБМ встановити його на свої моделі ПК, то ІБМ не захотіла ставити цей швидший чип на свою давню модель – ІВМ АТ на базі 286-го процесора. Фактично, ІБМ хотіла зачекати, поки не випродасть усі свої вже вироблені АТ, щоб тоді поставити 386-й процесор на ПК цілком нової системи – PS/2. Чом би й ні? ІБМ була найбільша, найсолідніша компанія. У світі, переділеному стінами, вона, здавалося, має вдосталь часу, щоб робити все на свій смак.

ІБМ під проводом свого тогочасного директора Джона Акерса стала страх якою самовпевненою, багато чим нагадуючи Радянський Союз. Ціла компанія працювала над тим, щоб виконати “план” свого голови, тобто зібрати певний наперед встановлений дохід і здобути певний наперед запланований зиск. Отже, компанія не оглядалася на ринок, не дбала про те, щоб задовольняти потреби споживачів, – тоді треба було б потрохи додавати своїм машинам швидкодії, тільки-но з’явиться нова технологія. Вона знай оглядалася на “політбюро” ІБМ: яких цифр треба досягти, щоб забезпечити певний рівень зростання компанії. ІБМ не здавала собі справи, що всі бар’єри вже знесено й ніщо тепер не перешкоджає новим фірмам приходити до її сфери. Тепер ключ до великих успіхів – це здатність якнайкоротше обтяти свій виробничий ланцюжок, зберігаючи незмінними якомога більше компонентів і проектних рішень, щоб загнути додолу криву витрат і зосередитись на тім, чого справді хочуть люди; а вони хочуть комп’ютера, який не забиратиме цілий ранок, щоб завантажитись. Проте ІБМ залишалася в полоні старих звичок. Колись, до 70-х років, вона розробляла й продавала компаніям великі комп’ютерні системи-мейнфрейми. Створивши раз на кілька років машинище принципово нової системи, ІБМ могла поставити його всім своїм клієнтам і добре заробити. Але ПК – це щось зовсім інше. Споживачі не мають ніякого бажання раз на кілька років купувати принципово новий комп’ютер. Вони просто хочуть, щоб машина працювала швидше. “Компак”, дослухаючись до споживачів, розібрав що до чого – і прискорювався. ІБМ, не слухаючи нікого, крім себе, не розібрала – і не квапилася.

“ІБМ працювала на старий лад. Їй було невтямки, що ця нова категорія машин підлягає зовсім іншим правилам, – сказав мені Екхард Пфайфер, президент “Компака” з 1991-го по 1999-й. – “Інтел” приніс ІБМ новий 386-й чип і каже: “Беріть його”, – але ІБМ відказала: “Нам не треба”. Тоді “Інтел” подався до нас, і ми сказали: “Ми це зробимо”. І ми домовилися”.

 Гра скінчена – принаймні поки що. “Компак” відхопив здоровенний шматок того бізнесу ПК, що раніше належав ІБМ. “Ще років десять-п’ятнадцять тому було не так уже й важливо, чи кинетеся ви наввипередки освоювати новий мікропроцесор, тільки-но “Інтел” його випустить, – додав Пфайфер. – Люди ще не мали того відчуття нагальности. Вони казали собі: “Що ж, почекаємо ще місяць-два. Може, тоді вдасться заробити на нашій новій системі кількома доларами більше”. Та сьогодні чекати ніколи: ви повинні брати новий процесор і першого ж дня ставити його на потік”.

Наприкінці 1980-х – на початку 1990-х “Компак” міг оновлювати свої вироби скоріше за своїх суперників. Отже, він міг найскоріше задовольняти вимоги споживачів. А отже, – він міг найскоріше збирати свій бариш. Ерл Мейсон, тодішній головний фінансовий розпорядник “Компаку”, сказав мені 1998 року: “Якщо ви зможете невпинно скорочувати час, що минає від тої миті, як ви заплатили долар постачальникам, до тої миті, як вам заплатять долар покупці, ваш капіталообіг прискорюватиметься й ви зможете загрібати великі, неймовірно великі гроші... Від кінця 1985 року й до першого кварталу 1998-го, прискоривши оборот капіталів, ми змогли збільшити свої активи з дев’ятиста мільйонів доларів до семи мільярдів. Якщо вам вдалося стати швидкими, ви неодмінно станете великими. Та якщо ви просто великі, але не швидкі, тоді ви неминуче поменшаєте.”

На жаль, саме така доля й спіткала “Компак”. І сталося це менше ніж за рік після тієї розмови з Мейсоном. “Компак” дійшов до точки, коли, ставши великим, перестав прискорюватись, – і проґавив наступну революцію. Не усвідомивши всього значення Мережі, не перенаціливши своїх моделей виробництва й збуту, “Компак” поступився першістю. Його обійшов головний конкурент – “Делл”. Ця компанія першою запровадила телефонні торги й тісно поєднала продаж та виробництво, виготовляючи комп’ютери на замовлення: кожен міг подзвонити на “Делл” і замовити комп’ютер як до своїх особистих вподобань. Продаючи товар просто споживачам, обходячись без посередників, що додають до ціни ще й свої націнки, “Делл” завжди могла за ті самі гроші додати клієнтові трохи більше швидкодії й потужности. Тим-то, коли прийшов Інтернет, “Делл” першою сприйняла його й запровадила до всіх аспектів свого бізнесу.

Інтернет допоміг “Делл” ще краще контролювати свої матеріально-виробничі запаси, так що їй практично не треба було складати ПК, поки його хтось не замовить. Постачальники тримали між собою зв’язок через Інтернет, тож могли бачити, коли покупець замовить комп’ютера, й не надсилали деталей, доки не виникало такої потреби. “Делл” змогла узгодити надходження сировини на свої фабрики у всьому світі й працювала тільки з шестиденним запасом на складах, заощадивши таким способом безліч коштів. Це дало можливість виготовляти ще більше виробів на персональне замовлення, і до того ж виробляти їх швидше й дешевше. “Делл” не просто використала Інтернет. Інтернет став стрижневим елементом її відносин з покупцями, постачальниками та й всередині фірми, зробивши ці відносини максимально оперативними. Натомість “Компак” надто довго не кидав традиційної моделі виробництва і, покладаючись на звичні канали збуту (крамниці, посередницькі фірми), знехтував можливості Мережі. “Делл”, використавши Інтернет, заскочила “Компак” зненацька – так само, як “Компак” заскочив ІБМ, коли почав швидше освоювати швидші процесори.

Все це сталося дуже несподівано. Мені б то не знати. Саме тоді я готував перше видання цієї книжки. І от в серпні 1998-го я поїхав до Г’юстона, щоб поговорити з керівниками “Компаку”. У директорських покоях на стіні висіла передовиця з журналу “Форбс”, і там було написано, що “Компак” – найкраще керована компанія 1997 року. Місяцем пізніше я побував на конференції в Стенфорді й випадково спіткав там Джона Чемберса з компанії “Циско.” Він запитав мене, що я роблю, і я, між іншим, обмовився, що в одному з розділів своєї книги ставлю “Компак” за приклад швидкої компанії.

“Це велика помилка, – сказав Чемберс. – Краще б ти взяв “Делл”. Мені аж похололо на серці. Та було вже пізно. Я вже заходився писати про “Компак”. Я тільки-но переговорив зі всіма його керівниками. Проте компанія Чемберса виробляє “чорні ящики”, що дають фірмам вихід до Мережі, тож він міг побачити, чим “Делл” відрізняється від “Компак” набагато раніше, ніж це побачив ринок. Він міг побачити, що “Компак” здає позиції, а у швидкому світі не треба довго чекати, поки це відставання стане видиме всім. І що ж? 21 квітня 1999 року вийшло у світ перше видання цієї книжки. Тиждень перед тим, як вона потрапила на полиці книгарень, правління “Компаку” змістило всіх провідних керівників компанії, зокрема Пфайфера й Мейсона. Сталося це після того, як прибутки за перший квартал виявилися вдвоє меншими, ніж передбачали аналітики.

Як показує приклад “Компаку”, Інтернет створює цілковито новий рівень швидкости – “мережева швидкість”. Ніхто не скаже вам точно, наскільки швидка ця нова швидкість, але кожен може побачити, що Інтернет, пронизавши й наповнивши собою бізнес, спонукує кожну компанію прискорювати все, що тільки можна: розроблення, виробництво, продаж. “Кремнієвий фронт – останні новини: тепер ви можете поставити хрест на своїх п’ятирічних планах. Як, зрештою, на всяких -річних планах, – повідомляє “Діловий тиждень” (1 листопада 1999 р.). – Навіть Іржавий Пояс не виняток. Деякі компанії пишуть і переписують свою стратегію кожного кварталу або й кожного тижня, бо інакше... Нові швидкості ламають давні традиції. Ієрархії плющаться. Бюджетні цикли стискаються. Рішення доводиться приймати просто на передовій. Сподівання споживачів, а не вказівки директорів визначають плани на майбутнє. Де причина всього цього? Звісно, мережева економіка – немаловажний чинник. Новим фірмам чимраз простіше й дешевше входити в такі сфери, як роздрібна торгівля чи фінанси, тож змагання від дня до дня загострюється: вас ненастанно б’ють і ви ненастанно повинні бити на відповідь. Та, либонь, важливіший чинник – це те, що Мережа тісніше з’єднала компанії зі споживачами, уможлививши прямий продаж і полегшивши постійний зворотний зв'язок. “Раніше стратегічне планування спиралося на модель зроби-тоді-продай”, – завважив Джон М. Джордан, керівник досліджень е-комерції в компанії “Ернст & Юнґ”. Тепер, говорить він, можете забути про це. “Споживачі шлють сигнали, самі говорять, чого б їм хотілося, і компанії або зроблять, чого від них жадають, або вилетять з гри. Тепер потрібен цілковито новий спосіб стратегічного мислення”.

Все це має стати наукою країнам. Тепер, коли я приїжджаю до якоїсь країни, то одне з перших моїх питань таке: наскільки швидко ваша влада й ваше суспільство оцінюють становище, заводять новації, виносять рішення, розчищають вільне поле для підприємців та виправляють свою діяльність відповідно до мінливих обставин? Тобто: чи досить ви перебудували свою економіку, щоб прискорити урядові рішення, ділові операції, інвестиції та виробництво? Наскільки швидко ваш громадянин може перепровадити свою ідею з власного гаража на ринок? Як швидко ви можете збирати капітал на божевільні ідеї та й взагалі як швидко ви можете винаходити нові ідеї? І як швидко ви нищите – через процедури банкрутства – неефективні фірми?

Деяким країнам або регіонам легко й просто дається капіталістична творчість, бо їхня влада навчилася давати справам швидкий хід. “Досі в Шотландії ніхто нічого не виробляв, – каже Енріко Пезаторі, старший віце-президент “Компака”. – А тепер ви просто не можете там не працювати. Чому? Бо вони створили умови. Ви приходите до Шотландії, а там все готове: законодавче поле, податкове середовище, транспорт, телекомунікації – все для того, щоб ви могли якнайскоріше розгортати свої виробничі потужності”.

Деякі країни швидкі, бо їх жителі – історично, культурно чи генетично це склалося? – обдаровані метким розумом і стали ще моторніші після того, як уряд, створивши для них мінімальні можливості, просто перестав їм заважати. Такі регіони, як північна Італія, Південна Корея, Тель-Авів, Шанхай, Бейрут або Банґалор, що швидкі вже з природи своєї, сьогодні вихопилися далеко наперед, відособившись від інших областей своєї країни. Оці “гарячі зони” повинні стати для своїх країн потужними двигунами зростання. Візьміть ці “гарячі зони”, обладнайте їх Інтернетом, сполучіть їх з розпорошеними по світі національними – китайською, єврейською, італійською, ліванською, індійською або корейською діаспорами – й матимете те, що я називаю “кіберплемена”. Ці кіберплемена поєднали в собі нестримні швидкості, творчий запал, підприємницький хист та глобальні мережі – поєднання, що здатне творити фантастичне багатство.

Північна Італія сьогодні – це фактично найбагатший регіон Европи. Реджинальд Бартолом’ю, колишній американський посол в Італії, пояснив мені, чому так є: “Скажімо, ви приїхали до Франції, чи Німеччини, чи Італії й кажете: “Я хотів би купити трохи червоного сиру”. І що ж? Французи мовлять вам: “Месьє, сир ніколи не буває червоний”. Німці скажуть вам: “Поки що в наших каталогах червоний сир не значиться”. А ось італійці... Італійці спитають вас: “Вам який відтінок більше до вподоби? Багряний?”

Якби північна Італія була акцією, я б її не продавав.

Чи старанно ваша країна або компанія призбирує знання?

Колись ключем до багатства було те, наскільки вдало ви захоплюєте території, обороняєте їх і дістаєте звідти весь можливий зиск. Сьогодні ключ до багатства – це те, наскільки вправно ваша країна чи компанія збирає, розподіляє й запасає знання. Як відзначив колишній голова “Сітібанку” Волтер Рістон у своїй статті для “Форин Афферс” (вересень 1997): “Сьогодні гонитва за багатством – це здебільшого гонитва за інформацією, щоб потім прикласти цю інформацію до засобів виробництва. Правила, звичаї, навики й таланти, потрібні, щоб відкривати, здобувати, створювати, зберігати й використовувати знання, – ось сьогодні найцінніший скарб людства. Більше ніхто не бореться за найкращі землі й копальні, тепер усі борються за найповніші й найдокладніші дані. Справді, апетити до загарбання земель вже втамовано, й великі держави самі відмовилися від колись загарбаних територій... За давніших часів, коли змінювалися способи створювати багатство, старі силові механізми втрачали свій вплив, натомість виникали нові, й ці зміни давалися взнаки на всіх верствах і по всіх секторах суспільства. Так було завжди. Отож і тепер, вбачаючи початок таких перемін в цій революції, яка розвивається перед нашими очима, ми можемо з певністю твердити, що протягом кількох найближчих десятиріч саме принадження й освоєння інтелектуальних капіталів визначатиме, котра компанія чи країна житиме й процвітатиме, а котра ні”.

“Наскільки електронізована ваша країна?” – це мірило того, наскільки широкі й глибокі її мережі. “Чи ваша країна запасає знання?” – це мірило того, наскільки добре країна та її компанії користають зі своїх мереж. Електронізація конче потрібна, але самої її замало. Країна ще повинна ефективно збирати знання й ефективно ним розпоряджатися. Сьогодні вона повинна бути електронізованіша, ніж будь-коли, й освіченіша, ніж будь-коли.

Тим-то, наладившись їхати до певної країни, я завжди дивлюся на дві таблиці. Перша – це таблиця, що її подає “Г’юлетт-Пакард.” Там показано найбільш електронізовані країни світу. Друга – це щорічна таблиця ОЕСР. Там показано, котра серед двадцяти дев'яти найбагатших країн має найвищий відсоток дипломованих фахівців і котра серед цих країн витрачає найбільший відсоток своїх національних доходів на платню вчителям. Подивіться, що за країни очолюють обидва списки, де найбільше мегабайтів і шкільних класів на душу населення, й ви побачите, хто став на правильний шлях, а хто збочив на манівці. Не випадково, наприклад, Фінляндія, що має чи не найвищий у світі рівень життя, стоїть нагорі в обох списках.

Це справедливо і щодо компаній. Німецький технологічний гігант “Сіменс” – дуже електронізована компанія, але подейкують, що їй погано вдається контролювати своє знання. Якось один торговельний радник, що працював колись на компанію “Сіменс”, завважив: “Якби тільки “Сіменс” знав усе, що “Сіменс” знає, – був би багатий”. Те саме можна сказати й про країни: “Якби тільки Франція знала все, що знає Франція... Якби тільки Китай знав усе, що знає Китай...”

Ефективне використання мереж веде країни й компанії до процвітання. На “Дженерал Електрік” поняття “ділитися ідеями” закоренилося так міцно, що там навіть платня й службове підвищення працівників почасти залежать від їхньої “одвертости” – їх здатности й бажання множити нові ідеї, “перехресно запилюючи” компанію, їхнього вміння вплітати свої ниточки до спільної тканини знання, щоб створювати кращі й досконаліші вироби.

Цей принцип легко зрозуміти на прикладі компанії, що нібито й не має ніякої дотичности до сфери знання – такої, як нафтова компанія “Шеврон”. 1997 року, перебуваючи в Кувейті, я розмовляв з Х. Ф. Іскандером, генеральним директором кувейтського відділення “Шеврона” і найдосвідченішим нафтовиком Затоки. Ми говорили про те, що “Шеврон” хоче знов, як і колись, розвідувати нафтові родовища в Кувейті. Підкреслюючи сильні сторони “Шеврона”, що могли б бути привабливі для Кувейту, він мимохідь зазначив: “Нафта – це діло таке, головне – ми вчимося”.

“Що значить “вчитеся”? – запитав я. – Нафтові компанії свердлять свердловини. Біля свердловин пораються зашмаровані нафтою хлопці в касках. Це той ваш персонал, що вчиться?”

Іскандер відповів: “Протягом 1970-х майже всі близькосхідні країни – експортери нафти випровадили геть транснаціональні нафтові компанії, щоб самим добувати своє чорне золото. Це було почасти економічне рішення, почасти політичне, що відображало прагнення постколоніальних країн усебічно ствердити свою незалежність. Тепер, через двадцять років, багато з цих країн переглядає ухвалені тоді рішення, розважаючи, чи не варто знов запросити до себе транснаціональні компанії. Одна причина – це те, що нафтові запаси меншають, країни повинні шукати глибше захованих покладів, отож нафторозвідка стає дорожча й потребує більших капіталів. Та є й інша причина: мірою того, як меншають нафтові запаси й країни мусять шукати глибше захованих покладів, нафторозвідка потребує дедалі більшого знання.

“Де ми тільки не добували нафту, – сказав Іскандер. – Немає такої проблеми, що не поставала б перед нами й не дістала свого вирішення. Немає такої скелі, що ми не просвердлили. Ми складаємо все наше знання на своїй штаб-квартирі, перебираємо його, розносимо по поличках, і це допомагає нам легко долати будь-які проблеми, пов’язані з нафтовидобутком, хоч де вони виникають. Країна, що розвивається, може мати національне нафтове підприємство, яке двадцять років поспіль смокче тамтешні нафтові поклади. Та ми кажемо їм: Дивіться, ви кажете, що маєте двадцятирічний досвід, але цей ваш досвід – він же геть одноманітний. Це один рік помножений на двадцять. Коли ви працюєте в безлічі країн, як “Шеврон”, ви бачите безліч різних задач і повинні винаходити безліч розв’язків. Ви мусите, бо інакше нафтовий бізнес не для вас. Усі ці розв’язки зберігаються в корпоративній пам’яті “Шеврона”. Запорука успіху в нашій справі – це здатність освоїти набуте знання. Один раз розв’язавши певні проблеми, скажімо, в Ніґерії, ви маєте далі використовувати знайдені підходи й способи, щоб розв’язати такі самі проблеми в Китаї або Кувейті. За старих часів ми згаяли б добрих два роки, поки розшукали б нашого працівника, що знайшов був оті рішення в Ніґерії, й відрядили його до Китаю, щоб він міг там прикласти свій досвід. Тепер завдяки електронній пошті й глобалізації робочої сили далекі відрядження стали значно легші й частіші, тож ми можемо дуже скоро видобути з пам’яті “Шеврона” будь-яке знайдене колись рішення”.

Отже не дивно, що сьогодні компанії оберігають свої мережі внутрішнього знання так само ревно, як давні королівства колись охороняли, обгородивши ровами й стінами, свої лани та поля. Якось мені довелося побувати в штаб-квартирі “Сан Майкросистемс” біля Пало Альто. Перше ніж я зміг зайти, щоб поговорити з директором (я заздалегідь умовився про зустріч), секретарка в приймальні подала мені на підпис папірець під заголовком “Угода про нерозголошення конфіденційної інформації”. Нагорі було дві клітинки: “Секретна розмова” й “Несекретна розмова” – “позначте пташкою”. Щоб мене пустили до кабінетів “Сан”, я серед іншого мав погодитися на таке: “Я, нижчепідписаний, зобов’язуюсь не розголошувати інформацію, що належить компанії, жодним третім сторонам. Я зобов’язуюсь використовувати інформацію, що належить компанії, тільки для потреб, спеціально передбачених письмовим дозволом фірми, й не використовувати її для своїх приватних цілей”. Щоб потрапити в ЦРУ, – то й то не треба стільки писанини.

Не дивно, що багато великих компаній запровадило в себе посаду “відповідального за інформаційні ресурси”. Компанії бачать, що, раціонально освоюючи своє знання й інформацію на кожному етапі виробництва й ринкового зростання, вони не просто матимуть солідний матеріальний зиск, але й працюватимуть ефективніше. Мабуть, з часом кожна країна матиме свого “міністра інформації”. Він потрібен не для того, щоб повідомляти світові, що там діється всередині країни, – як то було за часів холодної війни, – але для того, щоб сама країна змогла усвідомити все, що знає, й пересвідчитися, що вона найдієвішим способом збирає й запасає своє власне знання.

Т. Дж. Роджерс, засновник компанії “Сайпресс Семікондакторс”, сказав: “За доби інформації те, стане ваша країна переможцем чи невдахою, залежатиме від її інтелектуальних кадрів. Двох відсотків американців вистачить, щоб забезпечити всіх нас харчами, ще п’ять відсотків – щоб дати нам все потрібне. Уся решта працюватиме у сфері послуг та інформаційних технологій, і в такім світі люди й людські мізки стають ключовою змінною”.

Скільки заважить ваша країна або компанія?

Замість світу, в якому важкенні пожирали легеньких, тепер ми маємо світ, в якому легенькі пожирають важких. Тож сьогодні, приїхавши до країни, я питаю: скільки вона важить, або, іншими словами, скільки важить пересічний контейнер того, що вона експортує.

Алан Ґрінспан переконав мене, що це вкрай важливе питання. Дається взнаки те, що економісти називають “ефект заміщення”, коли матеріалізовані ідеї, знання й інформаційні технології дедалі більшою мірою заміняють сирові матеріали в процесі створення економічної вартости. Чим більше знання, чим більше інформаційних технологій, таких, як мініатюрні мікрочипи, закладено в виріб, тим менше він важитиме, тим ефективніше він працюватиме, тим вища буде його вартість, тим більше грошей він принесе вашій країні або компанії. Замінивши електронні лампи на транзистори, ми зробили радіоприймачі набагато меншими. Оптичні волокна завтовшки як волосинка замінили собою важезні мідні дроти. Цифрові диктофони тепер дають високоякісний запис без плівки – досить самих мікрочипів та цифрових кодів. Старий настільний арифмометр вашого батька тепер перетворився на крихітний калькулятор. Швидкий розвиток будівничої й інженерної справи плюс винайдення легших, але водночас міцніших будівельних матеріалів – разом це дає можливість заощадити тонни бетону, скла та сталі, не жертвуючи навзамін ані метром корисної площі. Ваш 125-фунтовий секретар за 200-фунтовим столом, напевно, вже поступився місцем автосекретареві, що вбудований у ваш телефон, виконує ті самі завдання, проте важить менше від пір’їни.

Отож, сьогодні один з критеріїв міцности, сили й життєздатности країни – це те, наскільки легкий її ВВП. Сьогодні за кожним доларом ВВП США стоїть менше ваги, ніж будь-коли раніше. Ще в 50-х роках двадцятого століття, каже Ґрінспан, “символом американської економічної могутности” залишалася така ваговита продукція, як сталь, автомобілі та обладнання для важкої промисловости – в собівартості всіх цих виробів чимала частка припадала на сирові матеріали й людську працю. Уявлення, нібито “вага дорівнює вартості”, було закоренилося так міцно, що ходить навіть легенда: коли 1977-го компанія “Еппл Комп’ютер” випустила “Apple ІІ”, перший справді персональний комп’ютер, то інженери-розробники навіть вагалися, чи не напхати досередини трохи зайвого залізяччя, бо машина вийшла надто легка й вони боялися, що люди не поставляться до неї серйозно. Проте відтоді, зазначає Ґрінспан, на перший план вийшли “компактніші, дрібніші, не такі видимі на перший погляд ознаки ефективности”. Сьогодні країна, що вивозить передовсім сирові матеріали – споживчі товари, залізну руду, сиру нафту, важить багатенько. Країна, що зосередиться на інформаційних технологіях та послугах, важить набагато менше й спроможна забезпечити своїм громадянам набагато вищий рівень життя.

З компаніями все так само. Сьогодні корпорація “Дю Понт” вимагає, щоб кожне її дочірнє підприємство подавало щорічні показники такого параметра, як “біржова вартість своїх акцій на один фунт продукції”. “Дю Понт” вивчає кожен виріб, виготовлений на підприємстві, щоб допевнитися, що рік-річно на кожен товар ця філія витрачає щораз менше матеріалів, дістаючи з цієї щораз меншої маси матеріалів щораз більший зиск.

У 1983 році рекламний проспект “Компаку” (тоді компанія вперше голосно заявила про себе) похвалявся: “Портативний комп’ютер “Компак”... це 16-бітовий персональний комп’ютер, автономна портативна машина 20 дюймів завширшки, 8,5 дюйма заввишки та 16 дюймів завдовжки. Його стандартна конфігурація важить приблизно 28 фунтів. Вона досить легка, щоб її можна було перенести з одного кабінету до іншого, забрати додому на вихідні або поїхати з нею в ділове відрядження...”

28-фунтового комп’ютера, хоч він і звався “переносним”, співробітники “Компаку” називали “переволочним”, бо його годі було нести – хіба що волокти. Роздрібна ціна стандартної конфігурації становила 2995 доларів. Зате остання модель 1999 року “Compaq Armada 3500” важила тільки 4,4 фунта, маючи в п’ятсот разів більше пам’яті. Коштувала вона від 3299 до 4399 доларів залежно від конфігурації. На 1983 рік “Компак” мав загальний прибуток на рівні 27,6 відсотка, в 1997 році майже стільки само – 27,5 відсотка. Як бачимо, тепер компанія заробляє більше грошей, навчившись запаковувати більше електронних мізків у прилад, що важить усімнадцятеро менше, ніж важив 1983-го. “Компак” забагатів (принаймні на деякий час), бо покмітливішав і полегшав.

Чи наважується ваша країна або компанія бути відкритою назовні?

Замість світу, де закриті гадали, що їм житиметься краще, ніж відкритим, ми тепер маємо світ, де відкритим ведеться незрівнянно краще, ніж закритим. Знов-таки, погляньмо на світ комп’ютерів. Тих виробників, що сподівалися перемогти в змаганні, створивши власний монопольний стандарт, спіткала гірка доля; натомість тим, що вирішили змагатися на основі відкритого стандарту апаратного забезпечення, пішовши дорогою, проторованою ІБМ за допомогою “Інтелу”, – доля посміхається ще й досі. Так звані клони “ІВМ РС”: “Компак”, “Делл”, “Ґейтвей”, “Г’юлетт Пакард”, “Майкрон”, “Ейсер” – всі вони прийняли розроблений на ІБМ стандарт. І, прийнявши, як стій заповзялися пожерти один одного й навіть саму ІБМ, наввипередки розробляючи на базі цього стандарту кращі й дешевші комп’ютери. Комп’ютерні компанії “Дейта Дженерал”, “Коммодор”, “Ванґ”, “Прайм” та “Еппл” хотіли мати свій власний стандарт. Вони гадали, – це відзначає Ніколас Неґропонте в своїй книжці “Цифровий світ”, – що, створивши власні нові системи, водночас і популярні, й унікальні, вони змогли б заволодіти всім ринком (завдяки популярності) й унеможливити всяку подальшу конкуренцію (завдяки унікальності). З-поміж них усіх тільки “Еппл” досяг певних успіхів, та й то тільки через те, що зібгався й закрився у своїй ніші, – працюючи для жменьки фанатично відданих прихильників, – а не через те, що апелював до найширших споживацьких кіл та ринкових тенденцій.

“У відкритій системі ми змагаємося за допомогою нашої уяви, а не за допомогою ключів та замків, – пише Неґропонте. – Як наслідок, ми не тільки маємо більше успішних компаній – ми ще й маємо розмаїтіший вибір для споживачів, маємо жвавіший комерційний сектор, здатний швидко зростати й розвиватися”.

Саме така стратегія дозволила “Компакові” стати активним адаптером технологій ІБМ і форматором своїх власних. Ерл Мейсон пояснює: “Стратегія “Компаку” полягала в тім, щоб стати лідером відкритого стандарту ЕОМ, бо чим більше людей пише програмне забезпечення, розраховане на наші машини, тим більше й більше цих машин, більше послуг і більше технічних рішень ми можемо продавати. За старої парадигми всі виробники комп’ютерів мислили десь так: “Якщо я володію власною операційною системою, якщо я маю власних незалежних постачальників програмного забезпечення, то мені вдасться контролювати геть усе. Я буду незалежний, не співзалежний, і ніхто більше не матиме того, що маю я”. Не по-їхньому сталося, бо програмові фірми хотіли писати програми для ширшої й ширшої авдиторії. Отож бо й ви як виробник комп’ютерів, скоро-но приймали відкритий стандарт, діставали можливість продавати свій товар ширший і ширшій авдиторії. “Еппл”, коли ще тільки спинався на ноги, не хотів відкрито ділитися своїми стандартами. Тож програмісти й сказали собі: “Гей, це не смішно. Якщо писати програмне забезпечення для “Еппла”, то можна стільки-то програм написати й стільки-то програм продати, але не більше. Ми цілковито залежатимемо від “Еппла”, бо ж саме ця компанія визначатиме максимальну величину нашого продажу. Та якщо ми працюватимемо з фірмами, що прийняли відкритий стандарт, як-от “Компак”, “IBM”, “Делл”, то з ними ми обопільно залежатимемо одне від одного. І ми зможемо продавати від дня до дня більше й більше”.

Якщо ви навчитеся найголовніших речей – моторніше освоювати новинки, кмітливіше розробляти товари, тримати ближчі відносини зі споживачами, краще розпоряджатися знанням, ефективніше контролювати видатки, надійніше налагоджувати виробництво, то ви зможете позмагатися з будь-ким на будь-яких стандартах. Справді ж бо, єдине знання, яке варто оберігати й ховати від інших, – це методи, що ви розробили, щоб стати найкращим форматором або адаптером. “Ми не всім ділимося, – пояснив Мейсон. – Ми не хочемо, щоб ви бачили деякі речі, що ми робимо в наших цехах, бо це наші головні козирі, і якщо ви як наш конкурент прознаєте про них, то легко зможете запровадити їх у себе.”

Інтернет розрісся так широко й так швидко тільки через те, що Інтернет – це відкритий стандарт. Найкращі рішення перемагають моментально, з бойовища виносять трупи невдах. Жодних поминок. Компанії витрачають найбільше часу не на те, щоб убезпечити свої патенти, а на те, щоб перемогти у відкритій боротьбі.

Як полюбляє казати Роберт Шапіро, президент “Монсанто”, завжди знайдеться кілька таких речей, що їх варто тримати в секреті. Проте культура, заснована на секретності, – це повільна культура, що годиться тільки для повільного світу. Компанії завжди схильні перецінювати те, що вони знають, і недооцінювати перспективи. Шапіро висловився так: “Мені кортить їм сказати: “Слухайте, я розповім вам усе, що знаю, про те, як працює ця система, а тоді ми позмагаємося, хто краще її використає, і все одно я вас переможу”. Правда в тім, що ви не можете надто довго покладатися на монопольне володіння інформацією. Кінець кінцем, непроминальне значення має тільки те, що робить з вас кращого змагальника на відкритих перегонах. Як ваша компанія розпоряджається й обмінюється інформацією, як вона вчиться – цього у вас ніхто й ніколи не відніме.”

Так само й країни. “Я хотів би тільки сказати, – мовив Мейсон, – що, дбаючи про свою відкритість, ви маєте значно менше ризикуєте стати жертвою хибних уявлень про свої знання й можливості, ніж будучи закритими. Погляньте на японський банківський бізнес. Чому він фактично банкрут? Бо він геть закритий. Вони стали жертвами хибних уявлень про те, що вони нібито знали й нібито могли”.

Справді, між відкритістю країни та її рівнем життя є безпосередня залежність. Дослідження, яке зробив економіст Джефрі Сакс, виявило, що відкритість – вирішальна умова швидкого зростання. Відкриті економіки, повідомив Сакс, “зростають щорічно на 1,2 відсоткова швидше, ніж економіки закриті, де все під контролем, бо чим ви відкритіші, тим сильніше ви вплетені в світове мереживо ідей, ринків, технологій та управлінських новацій”.

Коли я як спостерігач на сільських виборах їздив провінцією Цзилін на північному сході Китаю, наша група відвідала одне селище, що звалося Каян, і ми могли бачити там доми місцевих жителів. Більшість домів мали три частини. Перша – це маленький барак з невипаленої цегли, що там родина жила за часів Мао. Друга – більша вже будівля з червоної цегли, в ній родина жила за правління Ден Сяопіна. Третя – завжди найновіша, білоцегляна кам'яниця, обкладена довкола дверей мальованими кахлями, її зведено за доби Цзян Цземіня. Ви можете наочно побачити, як зростала домівка кожного селянина мірою того як Китай робився відкритішою країною.

Надалі таких причин, щоб тримати свою економіку якомога відкритішою, тільки побільшає, бо за часів глобалізації знання – це запорука економічного зростання, і якщо ви тим чи тим способом перекриєте собі доступ до найновішого знання та найсучасніших технологій, ви почнете відставати від дня до дня щораз далі й далі. Тим-то країни та компанії, найсприйнятливіші до всього нового, найтолерантніші, творчі й неоднорідні, найлегше призвичаюються до глобалізації, тоді як найзакритіші, інертні, до всього ворожі, самозаглиблені й традиційні країни та компанії, яким вельми незатишно, коли доводиться відкривати себе світові, – ось такі зживаються з системою ледве-не-ледве.

Анна-Лі Саксенян, експерт Каліфорнійського університету, що вивчає проблеми міст, здійснила цікаве дослідження під назвою “Переваги регіонів”, щоб з’ясувати, чому Кремнієва Долина так сильно відрізняється від решти подібних розсадників високих технологій. Унікальність Кремнієвої Долини – в неймовірній відкритості кордонів між технологічними фірмами, інвестиційними й банківськими організаціями, університетською дослідницькою спільнотою та місцевою владою. Саксенян відзначає, що Кремнієва Долина східного узбережжя – бостонський 128-й проспект – ніколи не поспівала за справжньою Кремнієвою Долиною, бо в Бостоні фірми й компанії плекають секретність та самодостатність, а бізнесмени й фінансисти мають нехіть до ризику.

Деякі невеличкі країни починають усвідомлювати всі переваги відкритости. “Вашинґтон Пост” (17 жовтня 1997 р.) повідомила, що поки консерватори й ліберали в Сполучених Штатах ламають списи довкола проблем імміграції, “певні країни вирішили видерти кілька сторінок з книги американської імміграційної історії”. Синґапурський посол у Вашинґтоні Хенчі Чан оголосила, що її уряд приваблюватиме іммігрантів до своєї країни, закликаючи їх “Вперед, на Захід!” – справді на захід, далеко на захід – “далі й далі на Захід, доки не потрапите до Азії”. Ось її слова: “Ми бачимо, що нам треба більше людей, щоб здійснити наше бачення технологічного, комп’ютерного міста, міста майбутнього”. Ідея закликати до себе іммігрантів з’явилася після того, як вивчено досвід передових капіталістичних країн, – таких, як Сполучені Штати або Британія, що процвітають завдяки своїй відкритості й строкатості.

“Ми виявили, що відкриті суспільства сприйнятливіші до новацій та прогресивніші, – сказала посол. – Тож наша країна так само прагне “перехресного запилення” в інформаційній, інженерній, фармацевтичній, проектно-розробницькій та банківській сферах. Усі відкриті країни невпинно підносяться. Ось чому ми впевнені, що збираючи в себе таланти, наш уряд чинить правильно. – Синґапурська програма закликання працівників уже принадила багато молоді з Европи та Австралії. Посол пообіцяла, що приїжджий працівник може сподіватися гарної платні, незгіршої, ніж в Кремнієвій Долині. – І ще, – додала вона, – ми також маємо “Бруклінські Бублики”.

Синґапур може й має “Бруклінські Бублики”, однак не має атмосфери інтелектуальної відкритости, щоб зготувати свої власні бублики – не кажучи вже про передові програмні або мережеві технології. Звертаючись до громадян в серпні 1999 року, прем’єр-міністр Ґо Чоктон навіть заявив, що “ми повинні розвивати спосіб мислення Кремнієвої Долини – творчий і готовий до ризику.” Його уряд навіть послабив цензурні віжки місцевим інтернет-сайтам – цей жест мав би означати початок перемін. Проте правляча партія досі міцно держить в шорах засоби інформації та політичне життя в країні, й малоймовірно, щоб така атмосфера могла привабити й утримати найкращих виробників чи то бубликів, чи то мікрочипів.

Та все одно ця країна – повчальний приклад, бо вона побачила й осягла зв’язок між інтелектуальною свободою, відкритістю країни та її успішністю за доби Інтернету. Це втішний знак. Лірик Юз, засновник компанії “Чайна Онлайн”, якось відзначив: “Якщо вдасться переконати репресивні наразі режими, що вільний плин інформації – це не загроза владі самостійної держави, а сила, що може створити життєздатні економічні відносини й заохотити людей користатися всіма перевагами нової економіки, тоді нове століття – справді многонадійне”.

Як відкрита країна, ви принадите не тільки більше людських мізків, але й більше технологій від Електронного Стада. Коли країна має нижчі тарифи й торговельні бар’єри, це важливий знак для Електронного Стада, особливо для його ватажків – транснаціональних компаній. Ось, скажімо, ви – компанія “Ксерокс”, вирішили збудувати в Бразилії завод копіювальних апаратів. Якщо Бразилія триматиме свої ринки відкритими й не намагатиметься створювати своїм виробникам копіювальних апаратів тепличні умови, то це заохотить “Ксерокс” устаткувати свій бразильський завод щонайновішими технологіями, адже в цій країні точитиметься відкрите змагання між виробниками з усього світу і компанії доведеться поборотися за цей ринок з найкращими европейськими та японськими виробниками копіювальної техніки. Та якщо “Ксерокс” знає, що бразильський уряд має наміри й далі тримати високі тарифні бар’єри, захищаючи вітчизняних виробників, то “Ксерокс” напевно все одно відкриє там свій завод, щоб позмагатися за тамтешній ринок, але не матиме потреби устатковувати цей завод най-найновішими технологіями. Навіщо, якщо там доведеться змагатися хіба що з жовторотими, кволими бразильськими підприємствами? Як наслідок – Бразилія багато втратить. Її робітники, її ринок та її споживачі залишаться без найкращих на сьогодні технологій.

Все це сталося насправжки. На початку 1980-х Бразилія й Тайвань мали приблизно однаковий дохід на душу населення, багато своїх солідних компаній, море капіталів, досвідчених робітників і вишколених керівників середньої ланки. Обидві країни вирішили податися в міжнародний бізнес електроніки, зокрема заявити про себе на ринку факсових апаратів. Прикметно, що постачальником найкращих факсових технологій обом країнам була та сама японська компанія “Фуджицу”. 1988-го бразильський Конгрес пообкладав електронні товари, і факси теж, силою-силенною тарифів, щоб захистити молоде бразильське виробництво. Як наслідок, ніхто не бачив потреби виставляти на бразильський ринок свої найкращі факсові технології. Натомість Тайвань запровадив нульові тарифи й оголосив про початок відкритого змагання: хто зможе виготовляти найкращі факси. Згідно з дослідженнями, що провів Світовий Банк, на 1994 рік Тайвань став провідним виробником факсових апаратів. Тим часом бразильські факси коштували далеко дорожче від середньоринкових цін і як вид стояли на межі зникнення. 1995-го бразильський Конгрес зняв тарифи на факсові апарати й вирішив змагатися за відкритими стандартами.

Коли в 1999 році виявилося, що Китай украв певні технології американських ядерних боєголовок, то мені, як і всім, стало прикро, – але не дуже. Бо найголовніший американський секрет китайцям ніколи не вкрасти. Це наш спосіб життя. Це те, як ми живемо у відкритому суспільстві. Коли ви живете в закритому суспільстві, вам завжди треба вкрасти той чи той секрет, щоб не програти гри, бо завжди знайдеться якась новація, якої ви ще не маєте. Не те щоб закрите суспільство було цілком нездатне до новацій, просто шансів, що воно дбатиме про часте й послідовне їх запровадження, набагато менше. Коли ви громадянин відкритого суспільства, то ваша відкритість додає вам наснаги, вас надихає той одвічний дух новаторства й заповзятливости, що його відкрите суспільство живить і плекає. Коли китайцям вдасться скопіювати й украсти це – отоді я почну вважати їх за серйозних суперників.

Чи наважується ваша країна бути відкритою зсередини?

У цю еру глобалізації вкрай важливе є вміння змагатися з зовнішніми противниками, не ховаючись за жодними стінами, але не менш важливе є вміння зносити стіни всередині своєї країни. Чим прозоріші ви всередині, чим послідовніше ваш уряд держиться правових норм, чим охочіше ви розповідаєте про те, хто й як виносить рішення, тим менше криївок залишається для хабарництва, тим більше прихильности мають до вас інші. Дійова, прозора й справедлива правова система, коли громадяни можуть скласти собі докладне уявлення про діяльність і політичні цілі своєї влади, коли інвестори певні, що влада поважатиме приватну власність та інтелектуальне новаторство і створить правила гри, більш-менш рівні для всіх – це доконечна умова стабільного й інтенсивного розвитку. Тим-то має рацію Лірик Юз, коли доводить, що за кільканадцять років ми вже не говоритимемо про розвинені й нерозвинені країни або відсталі й прогресивні ринки. Натомість мова йтиме про “прозорі країни” й “непрозорі країни”.

“У двадцять першім столітті кожне економічне рішення буде глобальне, – ствердив Юз. – У світі глобальних фондових ринків потік інвестицій плистиме до тих регіонів, що прозорі для міжнародної фінансової спільноти. Сам термін “відсталий ринок” невдовзі здаватиметься недоречним словотвором двадцятого століття, і на його місце прийде нова парадигма прозорих і непрозорих економік. Заглядаючи в майбутнє, можна передбачити, що розвиненим ринкам, таким, як Японія, що не спромоглися забезпечити вільний плин інформації і не постаралися зробити свої економічні структури не такими темними й загадковими для зовнішнього світу, доведеться пускатися навзаводи з країнами, які хоч і були донедавна бідні, зате своєю державною політикою всіляко сприяють прозорості”.

Чи керівники вашої країни або компанії знаються на своїй справі і чи можна їх замінити, якщо вони нічого не тямлять?

Перед кількома роками я інтерв’ював одного лідера арабської країни й мимохідь привітав його з гарною новиною: рейтинґове агентство “Муді” підвищило кредитний рейтинґ його країни, перевівши її з категорії ненадійних до категорії інвестиційно сприятливих. Цей лідер сказав мені спасибі за привітання, а тоді, обернувшись до свого радника, що сидів поруч, запитав по-арабськи: “Що таке “Муді?”

Керівництво завжди багато важило, але в новій, складнішій і рухливішій системі керівництво й стратегічне мислення важать багато, як ніколи. Сьогодні, коли я дивлюся на країни або компанії, я питаю: чи здатні ваші начальники аналізувати інформацію, чи до снаги їм завжди тримати в голові шість різних вимірів, чи тямлять вони три демократизації і чи мають стратегію, як їх використати? Бо якщо вони не бачать, що діється довкола, не бачать тих взаємодій, що творять сьогодні світ, – тоді вони не спроможні стратегічно мислити. Якщо ж ви хочете мати справи з такою складною й жорстокою системою, як глобалізація, ще й мало того, хочете чогось в цій системі досягти, тоді вам потрібна стратегія, що настановила б ваш край або компанію на правильний шлях.

Крейґ Баррет, президент “Інтелу”, якось розповів мені: “Ми найбільші інвестори в Ірландії і чи не найбільші працедавці. Ми працюємо там, бо Ірландія вельми сприятлива для бізнесу, там є потужна освітня система, там легко завозити й вивозити все, що треба, й легко працювати з їхньою владою. Я волію вкладати гроші в Ірландію, ніж у Німеччину або Францію. Франція – це єдина країна у світі, що заборонила вживати коди в електронній комерції”. Кодові технології, що їх “Інтел” застосовує у своїх чипах, мають величезне значення для інтернет-комерції, перешкоджаючи злочинцям красти номери кредитних карток та інші особисті дані. “Франція – це єдина країна в світі, де ми не можемо приймати замовлення від покупців через Інтернет, бо не можемо вживати кодові технології. – каже Баррет. – Я оце недавно побував у Парижі, представляючи там новинки “Інтелу”, і нам довелося просити спеціального письмового дозволу від французької влади, – всього на двадцять чотири години, – щоб показати свої кодові технології під час рекламної акції”.

Більшість країн перелякалися б, якби довідались, що президент “Інтелу” вважає, ніби вони йдуть не в крок. Франція ж гадає, що це “Інтел” йде не в крок. “Ухваливши недоладний закон, що забороняє кодові технології, – наче не знаєте, що всі ці комп’ютерні шифри можна легко дістати в Інтернеті – ви самі ставите перепони своїй торгівлі й економіці, – мовить Баррет. – Або ви дозволите мені захищати свою інформацію за останнім словом техніки, або я забираюся геть”.

Наприкінці 1980-х “Інтел” проводив всеевропейські маркетинґові наради, розважаючи, де вкладати свої кошти і в яких країнах цей рік видасться гарячим, а в яких – прохолодним. На одній з цих нарад директор европейського маркетинґового відділення з’явився з картою Европи, і з цієї робочої карти від попередньо витяв бритвою Францію.

Французький уряд поводився так нерозумно, що якби Франція була акцією, то я постарався б чимскоріш її позбутися. Втім, ця країна не стоїть на місці, і можна сподіватися, що невдовзі вона знов буде варта того, щоб вкладати в неї гроші. Поки деякі тамтешні достойники мелють різні нісенітниці про глобалізацію і проти глобалізації, промисловці й підприємці стараються чимскоріш ускочити до Золотої Гамівної Сорочки. (З 1998 року, коли Баррет навідався до Парижа, Франція навіть послабила контроль за кодовими технологіями.) Коли йдеться про глобалізацію, Франція – наче той водій, що сигналить вліво, але повертає вправо. Почитавши, що пишуть тамтешні вчені люди в газеті “Ле Монд”, ви подумаєте, що Франція так ніколи нічого й не збагне. Та якщо ви почитаєте ділові новини з Франції в европейському виданні “Волл-стрит Джорнел”, то побачите, що еліта приватного сектора все добре тямить і сама штовхає Францію в обійми глобалізації.

“У Франції непоборні сили невпинно підривають традиційний вплив влади на економічні справи, – повідомляє “Волл-стрит Джорнел Юероп” (19 листопада 1999 р.). – Приватизовані компанії більше не повинні догоджати державі й самовіддано створювати робочі місця; тепер вони повинні зважати на вимоги численних іноземних інвесторів, а ті вже дбають передовсім про свій зиск. Водночас дедалі більша сила Европейської Спільноти перешкоджає тамтешнім законодавцям далі правити своє... На відміну від минулих часів, коли у Франції економіка мала покірно танцювати, як їй наказано, бо ж чиновники смикали за всі ниточки, сьогодні злиття або союзи компаній поряджають у своїх кабінетах незалежні керівники корпорацій, а остаточне рішення дають міжнародні інвестори, розкидані по всьому світі”.

У Франції триватиме гостра реакція проти такого корпоративного достосування до системи глобалізації, проте кінець кінцем реакціонери програють. Звісно, не без запеклого опору. Одна моя приятелька літом 1999 року поїхала до Парижа, і там їй довелося скористатися громадською інтернет-залою на пошті, щоб відіслати кілька е-мейлів. Прийшовши туди саме в обідню пору, вона побачила, що зала зачинена. Чиновник, що заправляв інтернет-залою, вийшов пообідати. На замкнених дверях висіла табличка з написом: “Обідня перерва”. Отже, як бачимо, добра новина – це те, що паризька пошта пропонує громадянам послуги Інтернету. Погана новина – що інтернет-зала працює за розпорядком двохсотрічної давности й зачиняється на дві години обідньої перерви, ніби хлібна крамниця.

Інша велика країна, чиїх акцій я радив би позбутися, – це Росія, вона-бо досі не налагодила операційної системи та програмного забезпечення і досі вагається, чи ставати на шлях до процвітання. Чудовий наочний приклад такого становища ми побачили в жовтні 1999 року, коли головний наглядач за російським фондовим ринком пішов у відставку, перед тим заявивши, що уряд Бориса Єльцина просто не зацікавлений ухвалити законодавство, яке надійнише захищало б інтереси акціонерів. Уявіть собі: ви розгортаєте американський часопис і читаєте там, що Артур Левітт, голова американської Комісії бірж та цінних паперів, пішов з посади та ще й заявив, що Нью-Йоркська фондова біржа й американські комерційні суди стали такі продажні, що замість вкладати гроші в цей ринок, поїхали б ви краще до Лас-Веґаса й поставили їх на чорне або червоне.

“У Росії при владі стоять зовсім не ті люди, – завважив Білл Льюїс, голова дорадчої фірми “Ґлобал Інститьют”, що зробила комплексне дослідження російської економіки восени 1999-го. – Багато людей вважає періодичні вільні вибори за ознаку того, що країна, загалом, іде правильним шляхом. Однак самих виборів замало. Питається: чи мають росіяни за кого віддати свій голос? Чи мають вони політиків, що знають потреби Росії й готові їх задовольнити? Відповідь: ні. Росії конче потрібен свій варіант нашого Рузвельта. Їм потрібен розважливий, чесний, тямковитий політик, що міг би згуртувати довкола себе прогресивних технократів, міг би очолити демократичний процес для того, щоб запровадити належні соціальні програми й мінімальні, проте здійсненні законодавчі норми, заклавши підвалини економічного зростання”.

Я й далі маю надію, що в Росії, як і у Франції, поволі підростає нове покоління, яке вже краще за своїх батьків тямить, що таке глобалізація. Це покоління вимагатиме таких законів і такого правління, що дали б можливість досягти успіхів у новій системі. В листопаді 1999 року я відвідав семінар, організований в Коломбо, столиці Шрі Ланки, агентством ЮСАІД, – і йшлося там про проблеми ринкового змагання. Авдиторія складалася з шрі-ланкійських, індійських, пакистанських, банґладешських і непальських бізнесменів та економістів. За головного промовця був колишній президент Коста-Рики Хосе Марія Фіґерес. Він довго й захопливо розповідав, як його країні вдалося переконати “Інтел” закласти там свій завод і успішно пристосувати країну до інформаційної революції. Південноазійські слухачі були просто заворожені, й коли настав час ставити питання доповідачеві, один за одним підводилися й питали: “Чи ви б не хотіли позмагатися за президентське крісло в нашій країні?”

Це була дивовижна сцена. Люди з різних країн вставали й прохали колишнього президента іншої держави позмагатися за президентство в них на батьківщині – і це нікого нітрохи не бентежило. Це показує нам, що в нову епоху, коли кожен – особливо ж те освічене покоління тридцяти-сорокарічних, яке саме набирає сили в багатьох країнах – дедалі краще знає, як живеться іншим, ніхто вже не хоче й не буде терпіти погане правління. 46-річна шрі-ланкійська жінка-банкір, що прийшла на цей семінар разом зі мною, переконливо це потвердила. “Ми згаяли двадцять п’ять років, – сказала вона. – 1967 року Лі Кван’ю, лідер Синґапуру, приїжджав до нас і казав, що його країна має стати такою, як Шрі Ланка. Ми були для нього за взірець – своєю освіченістю, своєю системою шкіл та медичних закладів. Але сьогодні за взірець – Синґапур, а нам лишилося хіба що побиватися над змарнованими можливостями. Тож коли люди слухають Фіґереса, вони питають: “Чом ми не маємо такого лідера?” “Звідки він такий узявся?” “Як він став таким?” “Невже правда, що народ має таких лідерів, на яких заслуговує?” “Може, ми щось зробили не так?” Нам слід було б узяти всіх цих політиків, що тільки хабарюють і більше нічогісінько не вміють, і прогнати їх геть, та ми ніколи цього не зробили. Багато таких цвілих голів, що їх давно годилося б стяти, досі тримаються на плечах. Не дивно, – додала вона, – що стільки людей виходило після доповіди Фіґереса й говорило: “Якщо наша країна не має таких компетентних лідерів, то чом би їх не найняти?” Один з великих шрі-ланкійських бізнесменів навіть сказав: “Я ладен сам платити йому платню”. Ми ж бо не дурні. Погляньте, скільки компаній заснували ланкійці та індійці в Кремнієвій Долині. Але нам бракує керівництва, щоб правити нашим власним кораблем”.

Чи готова ваша країна або компанія добивати своїх поранених і плекати тих, що вижили?

У світі без стін ваша країна або компанія повинна легко й охоче нищити усталені підприємства, навіть якщо вони досі здаються успішними, – бо інакше це зробить хтось інший. “Компак” піднявся так високо саме через те, що ІБМ не хотіла нищити своєї розробки “ІВМ АТ” на базі 286-го процесора – не хотіла облишити її заради швидшого ПК на базі 386-го чипа, тільки-но цей процесор став доступний. Тим часом “Компак” узяв і зробив ПК на базі 386, завдавши конкурентові серйозних збитків.

У своїй книжці “Створення багатства” економіст з Массачусетського технологічного інституту Лестер Туров вказує, що великі давні фірми сприймають нові технології й часто навіть самі винаходять революційні новації, здатні змінити світ, проте всі ці солідні фірми мають майже непозбутню структурну ваду. “Коли з’являються революційні технології, такі фірми повинні нищити старе, щоб розчистити місце для нового. Скажімо, чотири з п’яти виробників електронних ламп так і не змогли перейти до виробництва транзисторів, коли ті замінили собою електронні лампи, та й останній, п’ятий сьогодні ледве дише, – зазначає Туров. – Коли винайдено мікропроцесори і ринок персональних комп’ютерів став найдинамічнішим в електронній промисловості, потіснивши ринок великих машин-мейнфреймів, то давній галузевий лідер ІБМ теж опинився за бортом.”

“Діловий тиждень” (13 грудня 1999 р.) надрукував короткий біографічний нарис про Едварда Цандера, президента “Сан Майкросистемс”. Мені впав ув очі один уступ. Там було написано: “Побачивши, як його колишні наймачі, “Дейта Дженерал” і “Аполло Комп’ютер”, зашпорталися й скотилися з самісінької вершини, Цандер уже вдруге за п’ять років розпочинає докорінну перебудову “Сан”. Він прагне створити компанію нового зразка, що не стільки продаватиме автономні комп’ютери, скільки дбатиме про справне функціонування веб-сторінок, корпоративних мереж та портативних пристроїв... “Ми знов перебудуємо все наново, – говорить він. – Я хотів би, щоб компанія “Сан” стала новою ІБМ Інтернетової доби”.

Проте все повертається на свої місця – бо ІБМ також хотіла залишитися ІБМ Інтернетової доби. І що цікаво, цим разом саме ІБМ першою змінила себе. Вона не просто стала інтернет-орієнтованою компанією, вона створила універсальний інтернет-шпиталь, до якого кожна компанія, велика чи мала, може зайти, щоб придбати собі технології, попрохати технічної допомоги або поради, як стати е-компанією та провадити е-бізнес. Інакше кажучи, ІБМ пройшла шлях від промислового лідера до корпоративного аналога СРСР, а тоді знов до лідерства. Перше вона створила себе, потім не бажала себе перетворювати, потім перетворила себе докорінно. На 2000 рік ІБМ була за провідного інтернет-лікаря й надійного порадника е-компаніям, так що “Сан”, “Компак” та всі інші, що протягом 1980-х і навіть 1990-х, здавалося, остаточно обійшли ІБМ, тепер мають добре побігати й попотіти, щоб не втратити своїх грошей.

Країнам, щоб забезпечити собі тривкий достаток, треба так само змагати до змін. Ось що пише про це Туров: “Суспільство, що не готове порвати з минулим, не хоче покликати до життя підприємців. Европа подає нам гарний приклад того, наскільки важливе підприємництво. Европейці роблять більше заощаджень та більше інвестицій, ніж американці, вони краще освічені, та й наука там стоїть так само добре, як і в Штатах, проте Европа не створила жодної з інтелектуальних індустрій двадцять першого століття. 1998 року виробничий підрозділ останнього питомо европейського виробника комп’ютерів, “Сіменс Ніксдорф”, продано тайванській компанії “Ейсер”. Як може регіон сподіватися на лідерство у двадцять першому столітті, якщо він ніяк не представлений в комп’ютерній промисловості? Европейського підприємництва просто немає. Соціологія майже завжди важить більше за технологію. Ідеї частенько валяються без діла, бо люди не мають охоти їх використати. Коли щось може статися, це ще не значить, що воно станеться”.

Суспільство, що вітає творчу руйнацію або принаймні не ставить їй перепон, має чекати появи революційних виробів. Це особливо важливо у світі без стін, коли набагато важче захищати старе від нового. Країна має клопотатися втратою робочих місць, але не втратою фірм. Це може здаватися парадоксальним, проте на ділі саме так і є. Якщо ви клопочетеся втратою фірм, то кінець кінцем ви втратите набагато більше робочих місць. Ви повинні дбати про людей, що втратили працю, але не про фірми, що втратили конкурентоспроможність.

Не випадково Тайвань пережив азійську економічну кризу кінця 1990-х набагато легше, ніж усі його сусіди. Найголовніша причина цього, доводить Чі Шів, віце-голова Тайванської ради економічного планування й розвитку, – це готовність тайванського уряду не ставити перешкод творчій руйнації. Почасти така готовність – звичайнісінька примха історії. Коли під час громадянської війни 1948 року китайські націоналісти перебралися з материка на Тайвань, вони захопили всю владу, але не виявили особливого зацікавлення бізнесом. Річ в тім, що вони не гадали затриматися там надовго. Вони сподівалися незабаром повернутися назад на материк. Тож від самих початків тайванська влада набагато менше, ніж влада решти країн Південно-Східної Азії, втручалася в бізнесові справи. Замість ростити велетенські конгломерації, як то було в Кореї або Японії, тайванський уряд – порівняно з іншими – тримався осторонь ділової сфери. Наслідком стала поява сили-силенної маленьких та середніх підприємств. Часто вони починалися з однієї родини, що працювала в себе на квартирі. Ці фірми могли вижити тільки завдяки високій гнучкості та високій ефективності; вони й тоді й тепер завжди напоготові, щоб вмить перескочити в інший бізнес або на інший ринок.

Оскільки тайванський уряд на початку 1980-х відкрив свою економіку, не маючи наміру захищати ці маленькі фірми, то вони незмінно стояли лице до лиця з найконкурентнішими ринками й найновішими технологіями. Через це й мусили невпинно нарощувати автоматизацію, поліпшувати якість продукції, виробляти дедалі принадніші товари й переносити виробництво до інших країн, хоч це й призводило до тимчасової втрати робочих місць удома. Хто не встигав за всіма, той падав трупом на узбіччі або зливався з успішнішими фірмами. Тайванське міністерство економіки гордо подає статистичне зведення під назвою “Народження і смертність компаній на Тайвані, 1986 – 1998 роки”. З нього видно, що баланс між новоствореними й загиблими компаніями залишався сталий навіть під час азійської економічної кризи.

Втім, не досить просто добивати своїх поранених і підживлювати на ринках дарвінівську боротьбу за виживання. Успішні країни, відзначає Шів, мають ще й відважних інвесторів, що вміють розпізнавати переможців і плекати їх, даючи їм можливість заробити грошей на новаціях. Схильність фінансистів до ділового ризику – така, як на Тайвані – вельми корисний чинник. Часто новатор має свіжі ідеї, але не може знайти коштів, щоб їх здійснити, бо ж запровадження новацій завжди пов'язане з великою непевністю. Тим-то малі й середні підприємства, як-от тайванські, потребують капіталістів-інвесторів, ладних іти на великий ризик задля великої винагороди. Тайванські інвестиційні фонди виникли ще в 1980-х і мали, що не кажіть, величезний успіх, виплекавши сотні прибуткових фірм. Сьогодні в Кремнієвій Долині більшість найуспішніших компаній, як-от “Сіско” або “Інтел”, виникли колись саме завдяки таким от ризиковитим капіталістам, що не побоялися зробити на них ставки.

Чи вміє ваша країна або компанія заводити друзів?

Замість системи, в якій кожен волів робити все сам, в якій затятого одноосібника вважали за взірець для керівника компанії, а у вертикально інтегрованій компанії вбачали взірець для кожної корпорації, тепер постала система, в якій вам не вижити без допомоги багатьох союзників, в якій за взірець для керівника вважають майстра компромісів а-ля Черчілль, а за взірець для корпорації – компанію, що інтегрована горизонтально.

У глобальній економіці є певні галузі, де вам не вижити, якщо ви не здатні змагатися на глобальній основі, а це неможливо без союзників. Це й не дивно. В деяких галузях промисловости, таких, як напівпровідникова, аерокосмічна, телекомунікаційна та фармацевтична, – відзначає Стефан Дж. Кобрін, експерт в справах глобалізації, – “розвиток технології досяг такого рівня, коли навіть галузевим лідерам бракне ресурсів, щоб самим провадити плідні дослідження та проектні роботи. Причин кілька: неймовірна дорожнеча таких робіт, непевність їх вислідів і – це важливо – короткий життєвий цикл виробів”. Щоб за теперішніх часів розробити новий складний виріб, треба так багато наукового й технічного знання, що фірми просто не мають інших варіантів, як зливати свої капітали в один казан. До того ж єдиний спосіб, як фірмам повертати собі величезні кошти, що вони вгатили в дослідно-проектні роботи, – це продавати свої вироби не тільки на своїх національних ринках, надто невеликих, але й по всім світі, – а це також неможливо без союзників. Чимраз нагальніша потреба укладати союзи, – підсумовує Кобрін, – “це характерна прикмета доби глобалізації, принципово нова не тільки під кількісним, але й під якісним оглядом. Це одна з тих невидимих ниток, що єднають світ і непомітно поглиблюють глобалізацію”.

Союз компаній не означає їх злиття. Дві компанії зберігають свою окремішність, домовившись, однак, про дуже тісну співпрацю, – сьогодні такі союзи виникають скрізь і всюди небаченими темпами. Щоб побачити такі союзи простим оком, ось гарний приклад – авіаційні компанії. Ви напевно бачили рекламу “Зоряної спілки” – спілки шести авіаліній, що продають квитки на рейси одна одної, запровадивши спільні коди бронювання місць, і мають спільні програми знижок для тих, що часто літають їх літаками. Завдяки такому партнерству ці авіалінії можуть запропонувати своїм клієнтам за одним заходом придбати квиток до будь-якої точки земної кулі. Вони розуміють, що сьогодні вони повинні надавати такі послуги, проте це можна робити тільки спільно, бо жодна з них не спроможна сама охопити своїми рейсами весь світ. На їхній рекламі ми бачимо довгий літак, що в нім носова частина від “Єдиних авіаліній”, кабіна – від “Канадських авіаліній”, середня частина – від САС, авіакомпанії “Варіґ” і “Тайських Авіалійній” і, нарешті, хвіст – від “Люфтганзи”. Під низом пояснювальний підпис: “Зоряна спілка: Всесвітня авіаційна мережа”. Хто ж їхній головний противник? Звісно, ще одна авіаційна спілка. Вона зветься “Єдиний світ” і похваляється собою: “Летіть до своїх вершин на крилах найкращих авіаліній у світі. Ще більше вигідних рейсів. Ще простіше робити пересадки. Ще більше можливостей використати свої ‘милі постійного пасажира’ або налітати нові”.

Мати головного директора, що вміє укласти й піддержати союз, вміє встановити прозорі відносини обопільної довіри з іншими компаніями – це неабиякий плюс. “Компак”, налагодивши стратегічне партнерство з “Інтелом”, що виробляв для нього мікропроцесори, та “Майкрософтом”, що постачав програмне забезпечення та операційні системи “Віндовс”, дістав можливість зібрати в кожному своєму комп’ютері найновіші технологічні досягнення і в напівпровідниковій, і в програмній сферах. Щорічний звіт “Компаку” за 1997 рік ствердив, що “споживачі починають розуміти: найкращі комп’ютери має та компанія, що найкраще вміє знаходити партнерів”. “Форбс” якось навів слова, якими один торговельний радник описав взаємини між Енді Ґроувом (головою “Інтелу”) і Екхардом Пфайфером (головою “Компаку”): “Енді шепоче Екхардові на вухо. Чисто як чоловік та жінка”.

З країнами все так самісінько. Під оглядом економічної безпеки Америка завжди потребувала союзників на міжнародній політичній арені. Ми ніколи не були, мов той острів, самі по собі. Сьогодні ж нам треба ще більше союзників і ще більше різноманітних союзів. “Годі й уявити, щоб двадцять або двадцять п’ять років тому мої попередники журилися економічною кризою в Таїланді, Індонезії чи Кореї, – сказав мені колишній секретар державної скарбниці США Роберт Рубін. – Ми непокоїлися становищем в Британії або Японії. Що нам той Таїланд? Однак сьогодні набагато більше країн стали частиною того, що для практичних потреб називають глобальною економікою. Те, як вони пораються на своїм господарстві, впливає й на нас; треба чимало часу й сил, щоб розібратися в усій цій плутанині”.

Під оглядом національної безпеки країна так само повинна мати якомога більше друзів та союзників. Хоча б через те, що тепер, коли скінчилася холодна війна й зникла постійна загроза спільного ворога, жоден народ не хоче платити дорогої ціни кров’ю та грішми, щоб дати відсіч дрібним розбійникам – нехай і вельми небезпечним. Навіть коли Саддам Хусейн став загрозою нафтотранспортним коридорам і лякав усіх зброєю масового винищення, адміністрація Буша мусила витратити шість місяців, збираючи коаліцію партнерів, готових не просто воювати проти Саддама, але й – найголовніше – платити за бойові дії. Мені довелося висвітлювати поневіряння держсекретаря Бейкера, коли той ходив і збирав гроші на першу війну в Затоці. Всі репортери, що супроводжували Бейкера, склалися й купили йому бляшану карнавку.

Проте крім такої потреби в союзниках, щоб давати відсіч розбійникам, є ще й ціла низка транснаціональних проблем, що у світі без стін стоять як ніколи гостро. Коли немає стін, щоб за ними сховатися, то єдиний спосіб захистити себе від зовнішніх або внутрішніх загроз – це поліпшити якість свого урядування й урядового контролю, домовившись з іншими, щоб вони вчинили так само. Цей спосіб дійовий проти всякої небезпеки, чи то терористів, чи мафії, чи контрабанди зброї, чи погодного феномена Ель-Ніньйо.

Наприкінці 1990-х Сполучені Штати довгий час закликали немічний російський уряд приборкати приватні російські компанії, що взялися продавати в Іран ядерні й ракетні технології. За часів холодної війни Сполученим Штатам ніколи не завдавали клопотів приватні російські фірми, що діяли на свою руку. Такого просто не бувало. Радянський Союз офіційно продавав зброю певним країнам, і Штати, якщо хотіли якось завадити, могли пригрозити таким самим офіційним продажем зброї або вдатися до інших заходів міждержавного рівня.

Сьогодні ж усе інакше. Російські виробники зброї, що стають дедалі незалежнішими, на все готові заради грошей. Америка не може своїми силами накласти на приватні російські компанії якісь торговельні обмеження. Натомість вона змушена перепиняти такий експорт невидимими стінами і вдаватися до політичних важелів, щоб створити довкола себе коаліцію, залучивши до неї і громадський, і приватний сектори. Скажімо, коли йдеться про російські поставки зброї в Іран, адміністрація Клінтона наклала економічні санкції на один російський університет та два технічних інститути і спробувала (правда без особливих наслідків) переконати европейців вчинити так само (виникли підозри, що російські фахівці з цих установ співпрацюють з Іраном, а російський уряд не міг або не хотів нічого вдіяти). За часів холодної війни Америка могла б припинити такі оборудки як соліст. Сьогодні вона може припинити їх тільки як дириґент оркестру.

Тим-то за цієї системи глобалізації найголовніше завдання американських керівників – це з’ясувати, які проблеми можна владнати самотужки, класичним військовим тиском одної держави на іншу, а які – тільки за допомогою партнерів. У американській політиці дехто тримається односторонности, вважаючи, ніби ми повинні виносити всі рішення самі; є й прихильники багатосторонности, й вони вважають, що кожне рішення ми повинні формувати спільно зі своїми союзниками й тими, кого ми хочемо мати за адаптерів. Істина ж має лежати десь посередині. Якщо Америка не готова робити певні речі сама, за нею навряд чи хтось піде. Та якщо здаватиметься, що вона геть усе хоче робити сама, за нею ніхто не піде також.

Президент “Монсанто” Роберт Шапіро (його компанія, щоб закласти у свої вироби якнайбільше достоїнств, повинна укладати безліч глобальних стратегічних союзів з фермерами, виробниками насіння й великими замовниками) якось розповів мені, наскільки це все непросто. Слухаючи його, часом здавалося, що це президент Сполучених Штатів розважає, як би то допомогти Мексиці й що за коаліцію створити, щоб стримати й приборкати Ірак. Шапіро сказав: “Цей новий світ стратегічних союзів – цілковита terra incognita. Кожен має в голові свою модель всього цього, але ніхто не знає, як воно все працює. Як досягти рівноваги між спільними й особистими інтересами, між короткотерміновими й довготерміновими виграшами? Коли вам слід діяти спільно, коли – зберігати свою окремішність? Ми знаємо, що таке злиття компаній, але союз рівних – це щось зовсім інше. Я повинен покладатися на ваші здібності, ви стаєте частиною мого життя. І, найголовніше, вам не досить укласти якийсь один союз. Якщо ви хочете змагатися на глобальнім рівні, ви повинні мати чимало таких союзів одночасно. А тоді постає питання: як мені допевнитися згоди між мною й вами, між вами й Фредом, між Фредом і мною? Це все ой як непросто”.

Чи добре ваша країна або компанія держить марку?

У нашому глобалізованому світі кожна велика глобальна компанія, як і кожна політично впливова країна, повинна мати сильну марку, що здатна привабити й прив’язати до себе споживачів або інвесторів. Що таке марка? 1997-го фахівці з дорадчої фірми “Мак-Кінсі” подали на сторінках одного свого видання непогане визначення. “Назва стає маркою, – пишуть вони, – коли споживач асоціює її з певними реальними або уявними благами, які він матиме, придбавши даний виріб або скориставшись даними послугами. Чим сильніша така асоціація, тим більша відданість споживачів, тим радше вони погодяться платити більше... Щоб надбати собі такий капітал, як гарна марка, компанія повинна зробити дві речі: відрізнити свій товар від товарів інших фірм – це раз; і допевнитися, щоб сказане про її марку в рекламі якомога ближче відповідало реальним споживчим якостям, – це два. Тоді виникає зв’язок між маркою й споживачем... Чим ближча така відповідність, тим міцніша марка”.

Іншими словами, щоб заробити гарну марку, компанія повинна довести, що її вироби мають важливі специфічні переваги, й показати, як сильно все це відрізняється від того, що дають інші. За часів глобалізації марка важить так багато, бо тепер споживачі й виробники стикаються між собою віч-на-віч, бо в цім світі більше немає ні стін, ні посередників. Тепер, коли люди – замість піти до найближчого супермаркету, де продавець-посередник допоможе їм зробити вибір, – купують потрібні товари онлайн, ніяк не обійтися без сильної марки, що викликає в уяві споживача сильний образ.

У середині 1990-х “Компак” мав під цим оглядом серйозні проблеми, коли його марку притінили партнери, що постачали основні компоненти його комп’ютерів: “Інтел” та “Майкрософт”. Споживачам стало байдуже, як називається коробка комп’ютера: “Делл”, “Ґейтвей”, “Г’влетт Пакард”, IБM чи “Компак”. Все, що їх цікавило: чи є всередині мікропроцесор від “Інтелу”, і чи стоїть на цій машині операційна система й програмне забезпечення від “Майкрософту”. Не дивно, що серед керівників “Компак” почалося ремство: “Ми втомилися слугувати за дистрибюторів Енді Ґроуву.”

Одна з причин, що “Компак” був загубився в тіні своїх союзників “Інтелу” та “Майкрософту”, – це дуже обмежене бачення самого себе, відображене навіть в його рекламі. “Компак” бачив себе суто виробничою компанією, виробником і продавцем комп’ютерів. Він робив гарні комп’ютери, і його реклама являла собою звичайне зображення різноманітних машин – портативних, настільних, серверних, що він виробляв. У червні 1998-го, тільки-но придбавши корпорацію “Диджитал Еквіпмент”, “Компак” здійснив ряд глобальних заходів, щоб змінити свій образ. Він намірився налагодити дійсно близькі взаємини між фірмою та клієнтами – від одиничного покупця до найбільших корпоративних або державних клієнтів. Для цього він зробив три речі. По-перше – змінив спосіб розповсюдження своєї продукції. “Компак” завжди продавав свої комп’ютери через роздрібні торговельні точки та посередницькі фірми. Як наслідок, він не мав прямих зносин з більшістю своїх клієнтів. Тепер він, запровадивши комплексний підхід, став продавати товари телефоном та через Інтернет, як “Делл”, щоб мати безпосередні відносини з клієнтом. По-друге, він розширив свій відділ техніко-сервісної роботи з клієнтами, щоб кожен, придбавши виріб “Компаку”, міг подзвонити звідки й коли завгодно з якою хоч проблемою – хай то буде несправність машини, розлад програмного забезпечення чи недільний кросворд в “Нью-Йорк Таймс” – і сервісний працівник “Компаку” допоможе її вирішити. Нарешті, “Компак” перемінив свої способи реклами відповідно до своєї нової політики; тепер його реклама має не стільки описати всі переваги виробів, скільки викликати почуття партнерства. Щоб представити свою нову марку, “Компак” купив цілих дванадцять сторінок “Волл-стрит Джорнел”, і на всіх цих дванадцяти сторінках не було ні однісінького комп’ютера. Натомість – картинки на зразок такої: двійко дітей руч-об-руч йде через ліс, і нагорі напис: “Компак. Найкраще рішення”.

Сьогодні країни стикаються з такими самими проблемами, маючи справи зі своїми клієнтами на глобальних ринках – членами Електронного Стада. Колись країни потребували гарної марки хіба для того, щоб приваблювати туристів. Сьогодні цього вже замало. На наших очах постає світ, де кожен матиме те саме апаратне забезпечення й кожен буде змушений поставити на нього ті самі програми, тож марка країни, її особливі відносини з іноземними інвесторами набирає дедалі більшої ваги. Ось, скажімо, Европа після того, як засновано Европейський валютний союз. Чого ви повинні закласти свій новий завод в Італії, а не в Шотландії? За інших однакових обставин ваша мотивація може зводитись до того, що в цій країні кращий клімат, смачніші страви або просто образ Італії – це щось стильне, радісне й приємне.

Мій колеґа Воррен Гоґ, голова лондонського бюро “Нью-Йорк Таймс”, описує намагання Британії створити собі новий образ, образ “Нової Британії”. У цім образі, пише Гоґ 12 листопада 1997, “більше немає місця для сільського крикету, чаю з перепічками, баронських замків, королівської ґвардії, полювання на куріпок серед порослих вересом торфовищ, церемонних дворян в перуках та панчохах, теплого янтарного елю й гордого майоріння прапорів. Натомість прийшов гарячковий ритм телекомунікацій, глобальні торговельні операції, інформаційні технології, ризиковиті підприємці, карколомна архітектура, настирлива реклама, смілива мода, музика брит-поп, нічні клуби – словом, усе молоде, творче, або – вживши улюблене слово керівників цієї оновленої країни – модерне... Цю революцію стилю новий лейбористський уряд здійснює на пропозицію центру “Демос”. Цей центр провадить дослідження в царині соціальної політики й близько стоїть до самого містера Блера, який минулого місяця заявив, що час уже б змінити образ Британії, показавши її “як світового лідера, а не всесвітній склад старожитностей”. “Я пишаюся минулим своєї країни, та я не хочу жити цим минулим”, – сказав Тоні Блер. Урядове туристичне агентство зметикувало що до чого, коли в 1997 вирішило змінити гасло країни: замість “Прав, Британіє!” на “Браво, Британіє!”

Утім, країна може й знеславити свою марку. Протягом 1990-х Малайзія створила собі прекрасний образ багатонаціональної ісламської держави, що сприйняла технореволюцію і зробила своє ім’я синонімом інформаційних технологій, створивши таке диво, як Коридор інформаційних технологій, високотехнологічний промисловий парк довкола Куала Лумпура. Та коли літом 1997 року стався обвал азійських валют, і прем’єр-міністр Махатір виголосив серію гнівних тирад, звинувативши євреїв, Джорджа Сороса та свого заступника Анвара Ібрагіма, що вони, мовляв, змовилися занапастити малайзійську економіку. Ось так Магатір закаляв марку “Малайзія Інкорпорейтед” і підірвав міжнародну довіру до своєї країни.

Сьогодні кожна країна повинна дбати про свою марку. Це розуміють навіть злодюжки. Джон Бассі, репортер “Волл-стрит Джорнел” написав (27 лютого 1998 р.) про один цікавий випадок, що трапився з ним і його приятелькою. Одного вечора в Мехіко вони сіли в таксі, і їх раптом викрали таксист та його спільники. “Той тип, що приставив мені до скроні пістолет, довідався, що я репортер газети. Збігла вже добра година, як ми петляли містом, я лежав долілиць на підлозі, він сидів наді мною. Його спільник вмостився біля нього на задньому сидінні, навалившись на мою супутницю й придавивши її до дверей.

– То ти працюєш в американській газеті? – перепитав бандит з пістолетом.

– Так, я приїхав сюди в відрядження, – відповів я, гадаючи, добре це чи погано. Може, він не любить репортерів. Може, він ненавидить ґрінґо.

– Так от, – сказав цей чоловік, – не пиши нічого про те, що сьогодні сталося. Щоб це, часом, не зашкодило моїй країні.

Щоб це не зашкодило його країні? Якби це сказали трохи за інших обставин, якби дуло 45-го калібру не чорніло за три дюйми від моєї голови, якби грабіжники не випатрали мій гаманець, не забрали мого годинника й тепер не намагалися обікрасти мій банківський рахунок за допомогою моєї кредитної картки, – що ж, тоді мене б навіть зворушили такі слова. Національна гордість, так би мовити, – цей хлопець вболіває за свій край. Його серце віддане Мексиці.

– Ні, не хвилюйтеся, – запевнив я грабіжника, лежачи долі. – Це діловий часопис: усякі там акції, облігації. Вони б не стали такого друкувати – звичайнісінький грабунок в Мексиці.

От якби Мексика була акцією…

Тепер, коли дедалі більше людей починає розуміти, що їхня країна може сама обрати собі процвітання і для цього треба тільки доправитися від влади належної політики, коли дедалі більше людей дізнається про те, як живеться іншим, зокрема в розвинених країнах, – люди починають питати, чому їхнє політичне керівництво не поспішає до процвітання. У системі холодної війни багато країн могли непогано перебиватися, користаючи з того, де вони були й хто вони були. Єгипет набрав великої ваги під час холодної війни, бо посідав ключове становище на Близькому Сході – між США й СРСР, згодом між арабськими державами й Ізраїлем. Крім того, він мав стародавню історію та піраміди – теж немала вигода. Франція зросла на силі завдяки вмінню й бажанню маневрувати між Америкою й Радянським Союзом. І їй так само поталанило з історією.

У системі глобалізації нікого не обходить, де ви є. Нікого не обходить, хто ви були. Хоч країна й повинна дбати про свою культуру та історичні набутки, вона не може тільки на них і виїжджати. Сьогодні важливо, хто ви є, а це залежить від того, чи обираєте ви ті шляхи до процвітання, що дає вам система. Під цим оглядом до речі згадати один випадок, про який розповів Дерек Ширер. У середині 1990-х він працював американським послом у Фінляндії й мешкав там разом зі своєю жінкою, Рут Ґолдвей, яка в 1980-х була мером Санта-Моніки й керувала оновленням цього міста. Одного дня посол Ширер з жінкою поїхали до російського мегаполіса Санкт-Петербурга, щоб поговорити з місцевими достойниками. Ширер розповідає: “На вечері, що влаштував наш генеральний консул, сиділи заступник міського голови, головний архітектор міста і ще деякі чиновники. Оці міські урядовці багато розводилися про те, яке чудове місто Санкт-Петербург, яка пишна культура там вибуяла. Та ми саме того дня прилетіли літаком до місцевого аеропорту, і звідти нам довелося їхати до міста такою розбитою дорогою, що в машини мало колеса не відлітали. Того дня ми ще встигли навідатися в Ермітаж, і нас прикро вразив занепад, що там панує. Жодна картина не була як слід освітлена. Там не було ні ресторану, ні крамнички сувенірів. Повсюди рейвах. Хоч яка славетна його історія, Ермітаж навряд чи може позмагатися з великими музеями інших міст. Тим часом російські урядовці стали сперечатися, як краще перейменувати вулиці. [Бо назви вулиць всі позалишалися ще з радянських часів.] Тож жінка й каже їм: “Я оце маю для вас пропозицію. Замість сперечатися над назвами вулиць, чом би не взяти й не полагодити їх?” “Слушно”, – тільки й могли вони відповісти”.