Томас Л. Фрідмен Лексус і оливкове дерево. Зрозуміти ґлобалізацію
Зміст

Частина І. Бачення системи

• Нова система
• Інформаційний арбітраж
• Лексус і оливкове дерево
• ... І стіни упали
• Мікрочіовий імунодефіцит
• Золота Гамівна Сорочка
• Електронне Стадо

Мікрочіовий імунодефіцит

Що ж, дехто може сказати: «Ну, ці зміни у тому, як люди спілкуються, інвестують і дізнаються про світ, уможливили глобалізацію й дуже добрі в розвинених суспільствах, а як щодо решти світу? Як можна говорити, що глобалізація глобальна, коли переважна більшість людства досі живе у селах без телефону і ніколи не торкалася комп’ютера, ані не посилала електронних повідомлень?»

Це правда, що нині глобалізація не глобальна, в тому сенсі, що ми й досі дуже, дуже далеко від світу, в якому кожна людина перебуває онлайн (хоча щотижня Інтернетом починає користуватися близько 300000 нових користувачів). Однак глобалізація є глобальною в тому сенсі, що майже кожен тепер відчуває – прямо чи непрямо – тиск, примус та нагоди пристосуватися до демократизації технології, фінансів та інформації – серця системи глобалізації. Як зауважив мені одного разу Чен Юань, заступник управителя Центрального банку Китаю: «У кожній країні є якийсь недорозвинений регіон. Навіть у Сполучених Штатах можна їхати від Вашинґтону до Вірґінії і натрапити-таки на якісь гірські зони з глухими селами. Але не можна сказати, що ці зони не входять у процес глобалізації. З Китаєм те ж саме».

Це й справді так. Якщо і є якесь місце поза кордонами глобалізації, то це, мабуть, Ґуцзялінцзи, крихітне сільце у Північно-Східному Китаї, на північ від КНДР. Я побував там взимку 1998 року з командою міжнародних спостерігачів, щоб спостерігати сільські вибори в провінціях Китаю. Але насправді у мене був ще один мотив, щоб туди поїхати. Я хотів побачити, як виглядає глобалізація, з-поза її кордону – ззовні самої системи, і в цій подорожі виявив певні фундаментальні речі: я не міг туди дістатися, я не міг дістатися за межі. Я не міг вийти поза систему, яка тепер простягалася навіть глибоко у села Північно-Східного Китаю. Приїхавши разом з командою спостерігачів до Ґуцзялінцзи, я побачив, що на подвір'ї школи зібралися чи не всі дорослі, які мали право голосувати. Вони зійшлися, щоб послухати передвиборні промови, що їх мали виголосити два кандидати на голову села. Місце було убоге й брудне; правду кажучи, у класних кімнатах були немиті підлоги. Провінція Китаю, в якій це село міститься, Цзилін [1] , лежить посередині колишнього промислового поясу країни, який тепер швидко стає іржавим поясом, тому що тамтешні промислові підприємства, які є власністю держави, неконкурентоспроможні в глобальному аспекті, а пекінський уряд має дедалі меншу змогу субсидувати ці заводи і забезпечувати їх, як колись, соціальними виплатами. Може, саме тому, коли два кандидати на сільського голову Ґуцзялінцзи один по одному підвелися і виголосили свої передвиборні промови, це звучало так, ніби вони кандидують на мера містечка зі старим сталеливарним заводом в центральному Огайо.

Першим говорив тогочасний голова, Лі Гонлін. Ось витяг з його слова: «Шановна громадо, як справи? Дозвольте нагадати вам, що мені сорок сім років, я член комуністичної партії, маю неповну середню освіту. Я хочу зробити щось добре для села. Як вам відомо, я допомагав цьому селу піднятися після культурної революції. Скрізь ви бачите сліди моїх зусиль. Я відвідую кожну домівку. Я питаю про вашу думку. Я ніколи не використовував громадських грошей, щоб влаштовувати бенкети. Я намагався іти лише законними шляхами. Я обіцяю покращити умови у нашій початковій школі і підняти наші доходи. Якщо мене оберуть, я присягаюсь, що швидше достачатиму наші овочі до містечка. Я також поліпшу моральну атмосферу в селі. Нам треба насадити більше дерев, нам також потрібен оптико-волоконний кабель, щоб кожен мав телефон. Під керівництвом партійного осередку я виправлю всі свої помилки. Я укладаю з вами угоду».

Після ввічливих оплесків слово взяв претендент Лю Фу. Він одразу ж натиснув на ґендерний аспект: «Насамперед дозвольте мені нагадати, що завтра – Міжнародний жіночий день, і я хочу привітати всіх жінок. Мені п’ятдесят один рік, у мене неповна середня освіта. Я підприємець, виробляю тофу [2] . Я люблю це село. Я люблю вас усіх. Ваша убогість – це мій сором. Під керівництвом партії я відкрию нову сторінку в історії села. Я обіцяю боротися з азартними іграми та порнографією в селі і створю більше можливостей заробляти гроші. Я не буду зарозумілим. Я зменшу громадський бюджет, щоб заощадити ваші гроші. Я не братиму хабарів і, навіть якщо з міста приїде начальство, не влаштовуватиму для нього бенкетів. У нас забагато офіційних бенкетів. Я не був на жодному бенкеті і протягом десяти років не випив ані краплини спиртного. Я берегтиму громадські гроші. Нікому з сільських партійців не буде дозволено їздити до містечка за громадські гроші. Я впроваджу тут технологію. Я обіцяю дати кожному технологію виробництва тофу. Я викопаю більше колодязів. Культурна революція змарнувала десять років нашого життя. Тепер нам слід задуматися, як домогтися добробуту. Я буду поза всякими ідеологіями. Як сказав Ден Сяопін: “Чорний кіт, білий кіт. Яка різниця? Головне, щоб він ловив мишей”. Я покращу роботу нашої школи. Знання дуже важливе. Неуки не можуть збудувати соціалістичну економіку. І я подбаю про всіх парубків у селі, які не мають достатнього доходу, щоб одружитися. Я зроблю вас багатими! Прямуймо ж далі разом».

Поки селяни голосували і чекали на оголошення результатів, я зробив маленьке опитування на виході з голосування, питаючи навмання селян, яка промова їм більше сподобалася. Сільський м’ясник у синій маоїстській кепочці вийшов з юрби і вільно виклав свої погляди: «Коли претендент сказав, що ніколи не був у ресторані, я повірив йому. Годі влаштовувати бенкети для начальства з міста. Ми більше не будемо за це платити».

Тоді втрутився інший селянин: «У Пекіні скорочують уряд. Тут теж це треба зробити... І він має рацію, нам тут потрібен оптико-волоконний кабель. У нас немає телефонів».

«Звідки ви знаєте про оптико-волоконні кабелі?» – спитав я селянина.

«Не знаю, – здвигнув плечима він. – Десь чув про них».

У сусідньому селі, Гендао, куди ми також поїхали послухати передвиборні промови, я почув подібну відповідь. Тодішній голова Цзян Їн сказав селянам: «Я намагався бути дуже прагматичним, керуючи селом на шляху до добробуту. Наш річний прибуток тепер становить 2300 юанів за рік. Бюджет дуже скоротився, і під час мого головування ми зуміли зняти з бюджету села зарплату багатьох чиновників. Якщо мене оберуть, то разом з вами докладу сил, щоб запровадити досягнення науки і технології в рільництво, заснувати більше підприємств і прискорити нагромадження багатства... бо цілий світ перетворюється на один великий товарний ринок».

Я спитав його, звідки в нього такі думки. У селі є тільки один телефон. Він відповів: «Я читаю газети. Слухаю радіо... У нас тут є фабрика віконних рам. Поки що ми продаємо лише в місцевому масштабі, але нам сказали: якщо ми поліпшимо якість виробів, то зможемо продавати за кордон і заробляти більше грошей».

То як, хіба глобалізація не глобальна?

Коли хтось скаже, що не глобальна, не вірте. Тіп О’Ніл [3] помилявся. Жодна політика не обмежується до локальних масштабів – тепер вже ні. Вся політика має глобальні масштаби. Може, не кожна країна почувається частиною глобалізаційної системи, але кожна країна прямо чи непрямо зазнає впливу цієї системи і формується нею. Ось чому не є історичною випадковістю те, що Східна Німеччина, Радянський Союз, китайський комунізм, азійський капіталізм, бразильські державні підприємства, "Дженерал Моторс" та ІБМ – кожне з них або зазнало краху, або було змушене радикально реструктуруватися приблизно в той самий час. Їх усіх уразила та сама фундаментальна недуга, яка зруйнувала Берлінську стіну та всі інші стіни, що визначали систему холодної війни. Всіх їх уразила хвороба, яку я називаю синдромом мікрочіпового імунодефіциту, або СМІДом. Синдром мікрочіпового імунодефіциту – це визначальна політична хвороба доби глобалізації. Вона може уразити будь-яку компанію чи країну, велику чи малу, на Сході чи на Заході, на Півночі чи на Півдні. Якби я писав статтю про синдром мікрочіпового імунодефіциту до медичного словника, у ній було б таке:

«СМІД: хвороба, яка може уразити будь-яку роздуту склеротичну систему з надмірною вагою в добу після холодної війни. СМІД звичайно заражає країни та компанії, яким не вдається прищепити собі стійкість проти змін, викликаних мікрочіпом і демократизацією технології, фінансів та інформації, і внаслідок котрих постав набагато швидший, відкритіший і складніший ринок з цілим рядом нових різновидів рентабельности {efficiency}. Симптоми СМІДу з’являються, коли країна чи компанія виявляє послідовну нездатність нарощувати продуктивність, заробітну платню, підвищувати рівень життя, поширювати використання знань та конкурентоспроможність і занадто повільно реаґує на виклики Швидкого Світу. Країнами та компаніями, хворими на СМІД, керують здебільшого за корпоративною моделлю холодної війни: коли одна чи кілька осіб у верхах володіють всією інформацією і приймають усі рішення, а всі люди, що посередині чи знизу, просто виконують ці рішення, використовуючи лише ту інформацію, яка потрібна для виконання їхньої роботи. Єдиним відомим засобом лікуванням хворих на СМІД країн та компаній є четверта демократизація. Це демократизація прийняття рішень, демократизація потоку інформації і деконцентрація влади у такий спосіб, щоб якомога більше людей в країні чи компанії могло ділитися знанням та досвідом і скоріше здійснювати нововведення. Це дасть їм змогу не відставати від ринку, на якому споживачі постійно вимагають дешевших товарів та послуг, виготовлених і наданих спеціально на їхню мірку. СМІД може бути летальним для тих компаній та країн, які не проведуть вчасно лікування. (Див. статті "Радянський Союз", "Східна Німеччина" та "Пан-Амерікан") ».

У певному сенсі нічого фундаментально нового в понятті СМІДу немає. Впродовж століть ринкова економіка мала схильність брутально нищити фірми, які були менш ефективні, менш здатні пристосовуватися до нових технологій і менш спроможні йти крок у крок із щораз іншими вимогами споживачів і задовольняти ці вимоги, мінімально використовуючи робочу силу та капітал. Але в 1980-х роках саме демократизація технології, фінансів та інформації прискорила цей процес до гіпершвидкости, вимагаючи від компаній та країн, щоб вони рухалися набагато швидше, якщо не хочуть захворіти на СМІД. Уявіть собі це як еволюцію у три стадії.

Вона розпочалася ще до того, як мікропроцесори та мікрочіпи зробили можливим персональний комп’ютер, і до того, як персональний комп’ютер уможливив демократизацію технології, фінансів та інформації. То була доба, яка почалася наприкінці Першої світової війни і тривала до кінця 1970-х років. То був час, коли і уряди, і корпорації могли бути більш неповороткими і менш ефективними, бо кожен діяв у більш захищеному просторі. Ось як описав колись цю обмежувальну систему холодної війни в одній зі своїх промов Алан Ґрінспан:

«Зміни відбувалися повільніше. Міжнародна торгівля охоплювала набагато меншу частку внутрішньої економіки. Тарифні стіни обмежували конкуренцію, контроль капіталу часто перепиняв потоки готівки через кордони. У ретроспективі [таке] економічне середовище виглядає менш конкурентним, спокійнішим і, безперечно, менш загрозливим для тих, хто має лише помірну або невелику кваліфікацію. Справді, до того як комп’ютерні технології автоматизували чимало повторюваних операцій, некваліфіковані працівники могли вносити велику частку доданої вартости {value-added} і мати, порівняно з кваліфікованими, непогану зарплатню. У тому менш вимогливому світі уряди були спроможні будувати мережі соціального забезпечення і провадити політику, націлену на перерозподіл прибутків».

Нема сумніву, – додав Ґрінспан, – що у цій заставленій стінами системі холодної війни середній рівень життя був нижчий, ніж міг бути, а вибір товарів на ринку набагато менше враховував зміни смаків покупців, ніж враховує у нинішньому світі, заснованому на мікрочіпах. Величезні бар’єри, що стояли на шляху переходу від одного бізнесу до іншого, дуже сповільнювали хід змін, і країна чи компанія потрапляла у скруту за набагато більше часу, ніж тепер. Навіть хоча собівартість робочої сили та виробів у ті часи була вища і менш гнучка, ніж могла би бути, чимало людей у кожному суспільстві нині дивиться на цей повільніший, менш конкурентний Кам’яний Вік теплим, сповненим ностальгії поглядом.

Найкричущіший приклад цього більшою мірою контрольованого економічного середовища – економіка Радянського Союзу, з центральним плануванням, з централізованим контролем, чітко спрямована від верху до низу. Метою радянської економіки було не задоволення вимог покупців, а посилення контролю з боку центрального уряду. І вся інформація пливла догори, а згори пливли накази. На радянському підприємстві, яке виробляло каркаси ліжок, керівники одержували від центрального уряду зарплату залежно не від того, скільки каркасів вони продали, а від того, скільки сталі зужили. Кількість проданих каркасів ліжок є мірою задоволення споживачів. Кількість виробленої і спожитої сталі є мірою сили державної влади. У період холодної війни Радянський Союз був зацікавлений лише в останній з цих двох мір. І поки тривала холодна війна й тривав контроль за запровадженням змін та за потоками інформації, Радянський Союз навіть при такій абсурдній системі міг виходити сухим з води.

Я ніколи не забуду подорожі, яку я здійснив з державним секретарем Бейкером в 1992 році до Челябінська-70, російського комплексу, що розробляв ядерні бомби, розташованого на схід від Уралу. Це настільке секретне місце, що його ніколи не позначали на офіційних радянських картах. Це був Лос-Аламос [4] Росії, домівка її провідних науковців-ядерників. Однак що запам’яталося мені найбільше – це випадок, який трапився, коли ми ночували у поблизькому Свердловську, в готелі “Октябрьская”. Увійшов в ліфт, я помітив, що на кнопках було написано: 1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 2. Очевидно, про кнопку другого поверху забули, а потім абияк причепили її в кінці. Коли натиснути на кнопку 2, ліфт везе вас на другий поверх – дарма що ця кнопка на дев’ятому місці. І це був готель у найбільш рафінованому військово-індустріальному комплексі Радянського Союзу! Лише у розділеному, подрібненому на шматки, сповільненому, регульованому світі системи холодної війни росіяни могли дозволити собі мати ліфт з кнопками поверхів, розташованими не за порядком.

В 1970-х та 1980-х роках ІБМ була дуже подібна до Держплану, радянської системи центрального планування, коли верхівка каже низам, якими повинні бути товари і що повинні хотіти клієнти. Одного разу я спитав Джона Чемберса, президента компанії "Сіско Системс", як виглядала робота в ІБМ у ті дні. Чемберс сказав, що коли на початку 1980-х років він працював у ІБМ, там провадилася політика буцімто "відчинених дверей", тобто кожний службовець буцімто міг підняти будь-яке питання перед начальством будь-якого рівня, а якщо відповідь не подобалася, то він міг звернутися до начальства наступного, вищого рівня. «Одного разу я спробував це зробити, – згадував Чемберс, – і один з моїх друзів у компанії відвів мене набік і сказав мені: “Цього разу якось обійшлося, але не пробуй зробити це ще раз”. Якось я сказав одному з моїх начальників, що серію товарів, яку тепер проштовхували, клієнти не приймуть і нам доведеться витратити величезні ресурси, щоб проштовхнути її, але він не хотів нічого чути. Начальник сказав мені: “Від цього залежить моя премія, так що ідіть і продавайте якомога більше цих товарів”».

ІБМ була в безпеці поти, поки бар’єри входу у щось настільки складне, як комп’ютерний бізнес, були такі великі і такі високі, що неповороткі фірми довго могли почуватися захищеними від наслідків своїх помилок, а навіть невдач. І країни на зразок Радянського Союзу були в безпеці поти, поки інформаційні бар’єри були такі високі, і знання народів цих країн про конкурентні способи життя було таке незначне, – що великий, неповороткий Кремль довго міг почуватися захищеним від наслідків своїх помилок, а навіть невдач.

...А тоді прийшли 1980-ті роки.

* * *

Друга стадія еволюції СМІДу як хвороби настала зі зруйнуванням цього повільного світу. Наприкінці 1980-х років три типи демократизації – технології, фінансів та інформації – почали сходитися в одну точку як на рівні корпорацій, так і на рівні урядів і породили на ринку дивовижні нові можливості рентабельности та зумовленої масштабом виробництва економії, а також цілий новий простір для бізнесу, названий кіберпростором. Це перетворення стало відоме як інформаційна революція. Згодом її почали сприймати як один з тих великих технологічних стрибків уперед, які відбуваються що сто років, як, приміром, відкриття електрики, і стають стимулом до кардинального розриву з попередньою добою.

Те, що зробила з ринком інформаційна революція і три типи демократизації, можна підсумувати багатьма способами. Але, як на мене, все зводиться до двох дуже простих понять: по-перше, вони значно знизили бар’єри входу до майже всякого бізнесу, радикально зменшивши затрати новим прибулим. І таким чином радикально збільшили конкуренцію і прискорили темпи, якими виріб переставав бути новинкою і ставав товаром широкого вжитку. По-друге, знизивши бар’єри навколо компаній, інформаційна революція також наблизила ці компанії до клієнтів, даючи клієнтам набагато більшу волю говорити про свої смаки і скоріше перекидатися від компаній, які їх не задовольняють, до компаній, які здатні їх задовольнити.

Розгляньмо це детальніше. Три типи демократизації знизили бар’єри входу, адже тепер, озброївшись одним-єдиним персональним комп’ютером, кредитною карткою, телефонною лінією, модемом, кольоровим принтером, інтернетівським лінком, веб-сайтом та рахунком кур'єрської пошти "Федерал Експрес", будь-хто, сидячи у себе вдома, може започаткувати власне видавництво, роздрібну крамницю, магазин торгівлі за каталогами{catalog business}, фірму глобального проектування чи консалтинґу {global design or consulting firm}, газетну редакцію, рекламну агенцію, дистриб'юторське підприємство {distribution business}, брокерську фірму, казино, відеомагазин, банк, книгарню, крамницю продажу автомобілів чи виставку моделей одягу. Це можна зробити за одну ніч дуже невеликим коштом, і до наступного ранку ця компанія може стати світовим конкурентом. Якщо ви мешкаєте у кварталі, де є три книгарні – "Барнз Енд Нобл", "Краун Букс" та "Бордерз" – то вважай за одну ніч, створивши у кіберпросторі фірму Amazon.com під гаслом "Книжки без кордонів", ви можете змусити їх заметушитися. Amazon.com, створена завдяки демократизації технології (персональні комп’ютери для всіх), демократизації фінансів (кредитні картки для всіх) та демократизації інформації (Інтернет для всіх), стала не просто місцевою книгарнею, влаштованою на мірку специфічних купівельних звичок певної спільноти, а цілодобовою книгарнею, в якій ви можете купувати в будь-яку пору, і ціла книгарня працює саме на вас.

Коли в американській, та й у світовій економіці почали траплятися такі речі, це означає, що тепер будь-який продукт чи послуга може набагато скоріше перетворитися з новинки – яку можуть виробляти лише один чи двоє гравців на ринку і яка має високу частку доданої вартости та можливості значних прибутків, – на товар широкого вжитку. А такий товар – це будь-який виріб, послуга чи процес, що їх може виготовляти, надавати чи забезпечувати багато фірм, і єдиною рисою, яка відрізняє ці фірми між собою, є те, котра з них може виробити товар найдешевше. Перетворення нового виробу чи послуги на товар широкого вжитку – це не жарти, адже це означає, що норма вашого прибутку {profit margins} стає дедалі меншою, у вас з'являються десятки конкурентів, і єдине, що вам залишається робити, то це щодня здешевлювати виріб або послугу і продавати їх більше, ніж продає ваш конкурент, бо інакше вам кінець.

У заставленій стінами системі холодної війни цей процес переходу від новинки до товару широкого вжитку відбувався зі швидкістю 10 миль за годину, тому що бар’єри входу в різні види бізнесу загалом були набагато вищі; так само набагато вищі були і бар’єри, які могли спорудити країни навколо своєї економіки. У світі глобалізації, де бар’єри тепер або знижено, або усунуто взагалі, цей процес відбувається зі швидкістю 110 миль за годину. І відповідно до того, як нашу економіку дедалі більшою мірою визначає Інтернет, швидкість переходу новинки до товару широкого вжитку наближається до швидкости Мережі. Тобто швидкости світла. Недаремно інтернет-розумники полюбляють казати, що конкуренція в Інтернеті – це щось подібне до дарвінізму на стероїдах.

Річ у тім, що в сьогоднішньому світі Інтернет найдієвіше наближає нас до ринку досконалої конкуренції, пояснив Едвард Ярдені, головний економіст "Дойче Банк". Модель досконалої конкуренції, – зауважив він, – «не має бар’єрів входу, не дає забезпечення від невдач нерентабельним фірмам, і кожний споживач та виробник має легкий і безплатний доступ до всієї інформації. Це, власне, і є три головні характеристики торгівлі в Інтернеті... Інтернет знижує до нуля кошти зіставлення цін та якости товарів {cost of comparison shopping}. Споживач дедалі легше і скоріше може знайти найнижчу ціну будь-якого товару чи послуги. В кіберекономіці виробник, що має найменші затрати, запропонує найнижчу ціну і безплатно дасть інформацію про це геть усім потенційним покупцям будь-де на планеті. В низькотехнологічній економіці вартість пошуку найнижчої ціни була відносно велика. Щоб знайти найкращий варіант, вам треба було перелазити через всілякі стіни і подорожувати близько чи далеко, а це давало попередню перевагу місцевим або міцно закоріненим чужоземним компаніям та крамницям. Тепер виробники, надавачі послуг та роздрібні торговці з будь-якого місця у світі можуть пропонувати свій товар будь-де у світі, і споживачі можуть вишуковувати найнижчі ціни по цілому світі. В минулому компанії заробляли гроші завдяки бракові інформації у споживачів і бракові засобів знайти її. Інтернет заборонив це назавжди. Будь-який бізнесмен, який сподівається вижити за рахунок збереження дисбалансу інформації між покупцями і продавцями, обдурює сам себе».

Ось чому в добу Інтернету буде чудово споживачам і пекельно важко продавцям та виробникам. Кожен успішний виробничий бізнес повинен буде стати до певної міри бізнесом послуг. Тобто кожен виробничий бізнес повинен буде навчитися використовувати технологію, аби зменшувати собівартість, модернізувати операції та прискорювати цикл оновлення таким чином, щоб бути на рівні іншої характеристики інформаційної революції – схильности споживачів вимагати вироби, пристосовані до їхніх особистих потреб. Людська істота – це сукупність шкіри і кісток, а не цифр, тому вона завжди прагне певної людської уваги, бажає послуг та виробів на свою мірку, і готова заплатити за це трошки більше. Тому кожній компанії належить тепер використовувати Інтернет не просто щоб підняти рівень своїх власних ділових операцій як таких, але й для того, щоб мати більше часу, сили і грошей, аби якнайкраще пристосовувати свої вироби до потреб клієнтів, адже виріб, виготовлений спеціально, із умінням особисто підійти до клієнта, ніколи не стане товаром широкого вжитку. Тому спеціальні вироби і уміння особисто підійти завжди даватимуть першорядну віддачу в прибутках.

Погляньте на брокерський бізнес. Можна вважати, що послуги біржового маклера мають високу додану вартість, за яку можна діставати непогану платню. Але коли в кіберпросторі раптом з’являється п’ятдесят онлайнових брокерських сайтів, які дають змогу всім клієнтам купувати і продавати акції, причому беруть за послуги малу частку того, що клієнтам довелося б заплатити "Мерріллові Лінчу", а також безплатно пропонують онлайновий аналіз ринку, то послуга вашого біржового маклера просто стала товаром широкого вжитку. Якщо ви хочете вижити як брокер, то вам доведеться навчитися використовувати технологію, щоб краще розуміти індивідуальні потреби та вимоги ваших клієнтів, навчитися пропонувати їм ширший спектр продуктів, ніж просто акції та облігації, і, врешті, винахідливіше виконувати брокерську роботу, щоб мати змогу запропонувати їм пораду та судження – справжню послугу з доданою вартістю. Фірмі "Меррілл Лінч" доведеться знижувати ціну на біржові трансакції, бо тепер з виникнення онлайнового брокерства бар’єри входу в бізнес зникли. Але фірма може вижити в інший спосіб, якщо вона здатна давати дуже особисті поради клієнтам, як краще орієнтуватися на всесвітньому ринку. За це люди завжди заплатять.

Коли бар’єри входу в бізнес так різко знижуються, ви просто ніколи не знатимете, звідки може вигулькнути ваш наступний конкурент. Адже коли стіни падають, ми дедалі глибше проникаємо один одному в бізнес. Дозвольте мені навести приклад із життя цього нового світу. Одного дня я переглядав тижневик з новинами і побачив рекламу цифрового фотоапарата нової системи "Соні". Перше, що я подумав, було: «Хвилинку, невже в рекламі написано "Соні"? Таж ця фірма ніколи не працювала в ділянці фотоапаратів та фотоплівок. Я гадав, що вона виробляє стереосистеми, портативні плеєри та компакт-диски». Що ж, це правда. Але що таке компакт-диск? Це просто кругла пластмасова пластина із закодованими цифрами, які прочитує світловий промінь і перетворює на музику. З такого огляду "Соні" працює в царині цифрового бізнесу і зі своїм цифровим ноу-гау може провадити хоч яку діяльність, пов'язану з перетворенням на цифри. Повернімось до тої реклами цифрового фотоапарата "Соні" – "Мавіка". Три рекламні знімки: на першому – фотоапарат, який працює так само, як ваш старий "Інстаматик", лише зафіксовує фотографії у цифровому вигляді. Над фотоапаратом – рекламний напис: «Це ваш фотоапарат». Поряд з фотоапаратом – тридюймова дискета "Соні". Над дискетою написано: «Це ваша плівка». А біля дискети – комп’ютер із світлиною дитини на екрані. Над комп’ютером – слова: «Це ваше поштове відділення».

Тепер замисліться над цією рекламою і над тим, про що вона говорить. Вона говорить, що хтось там, у штабі "Соні" одного ранку прокинувся і сказав собі: «Гей, що ж ми таке? Ми просто велика фабрика, яка виробляє всякі цифрові штуки. Так сталося, що всі ці роки ми займалися цифровою музикою. Але стійте: що ж виходить? Якщо ми можемо оцифровувати будь-що, то чому б нам не оцифрувати і знімки вашої дитини? Чому б нам не стати "Соні" і "Кодаком" водночас? Адже ж нашим цифровим фотоапаратом ви можете знімати цифрові фотографії, зберігати їх на дискеті, редагувати на комп’ютері і тоді відразу видруковувати їх на вашому принтері». А тоді хтось в офісі "Соні", хто займається достачанням і отриманням, каже: «Гей, якщо ми оцифровуємо ці дитячі фотографії, тоді ми можемо також розсилати їх електронною поштою по світі. Бо якщо вони у цифровому вигляді, то наші клієнти можуть редагувати їх на комп’ютері й через модем посилати дідусям та бабусям на різних континентах. Отже, ми можемо бути "Соні". Ми можемо бути "Кодаком". І ми можемо бути кур'єрською поштою "Федерал Експрес" – і все за одним махом».

Побачивши цю рекламу, я спитав себе: «Цікаво, а що думають про це хлопці в "Кодаку"?» І тут, слухаючи радіо, я почув рекламу "Кодака", яка пропонувала нову онлайнову комп’ютеризовану фототехнологію. Десь так, ніби "Кодак" став компанією виробництва персональних комп’ютерів, яка також проявляє плівки. Це спонукало мене замислитись над тим, як сприймають хлопці з фірм "Компак" та "Делл" те, що "Кодак" виступає як комп’ютерна компанія. Але відтак я побачив кілька реклам "Компак" та "Делл", в яких ці фірми хваляться, що вони тепер продають не просто комп’ютери – це ж бо товари широкго вжитку. Тепер вони через комп’ютери продають “вирішення проблем бізнесу{business solutions}”, хоч яку проблему захоче вирішити ваша компанія чи країна. Вони представляють себе як фірми з бізнес-консалтинґу {business consulting firms}, що волею випадку продають комп’ютери. Справді, на рекламах "Компак" часто не побачиш навіть фото комп’ютерів, там просто написано: «“Компак" – найкращі відповіді».

І це викликало у мене питання: а що ж каже на те один мій приятель, який працює в компанії "Прайсвотергаус Купер"? Я бачив рекламу його фірми – гігантської обліково-консалтинґової компанії. У цій рекламі йшлося про те {accounting-consulting giant}, що нині фірма надає послуги з вирішення бізнесових проблем і дає найкращі відповіді, а не просто готує податкові декларації{tax returns}. Отож я спитав у свого приятеля, чи він стурбований конкуренцією з боку "Компак" та "Делл" у світі бізнесового консалтинґу. Мій приятель сказав, що його фірма не боїться комп’ютерних компаній, але стурбована тим, що інвестиційний банк "Ґолдмен Закс" тепер пропонує бізнесові вирішення з економією податку {tax saving solutions} у формі зроблених на замовлення податкових деривативів {tax derivatives}. Тепер "Прайсвотергаус Купер" переживає, що інвестиційний банк пробереться у його бізнес з податкового консалтинґу {tax consulting}. Мій приятель порадив мені прочитати щось на цю тему, і я вирішив піти до книгарні "Бордерз Букс" і спробувати знайти якусь літературу, але моя дружина сказала, що вона більше не ходить до книгарні, адже ми маємо Amazon.com – “книжки без кордонів” – у нашому помешканні. Отож я спустився вниз, клацнув мишкою, викликав Amazon.com і виявив, що це не лише книжкова крамниця; там продаються також компакт-диски. І я сказав собі: «Чекайте-но, хіба це не бізнес "Соні"?»

І мене зацікавило: що все це могло би значити для маркетинґу книжки, яку ви зараз читаєте. Я поїхав до Нью-Йорка, зайшов до відділу збуту видавництва "Фаррар, Страус та Жіру", яке видало цю книжку у твердій оправі, і вмостився поруч з Марком Ґейтсом, одним з чільних представників зі збуту цієї компанії. Ми заговорили про книжковий бізнес, і Ґейтс виглядав засмученим. Чому? Він сказав мені: «Ото пішов я до крамниці "Брати Брукс", щоб купити собі костюм. Зайшов до секції костюмів і бачу на одному столі купу примірників останньої книжки Майкла Джордана "З любові до гри". Розкладені на купі костюмів, ці книжки продаються у відділі чоловічого одягу крамниці "Брати Брукс"! Отож я підходжу до продавця й кажу йому: “Ви ж не книгарня. Як би вам було, коли б я звелів продавати в моїх книгарнях костюми?” Він засміявся, трохи збентежено, а тоді сказав мені: “Днями ви дивилися на ваш рахунок за електрику? "Консолідейтед Едісон" має спеціальну пропозицію на різдвяні свята. Ця компанія пропонує книжку Джордана з сорокавідсотковою знижкою, ви можете заплатити заодно за це видання і за електроенергію, і вони надішлють вам книжку поштою!” У мене справді впав настрій. Мені сорок шість років. До пенсії мені залишилось ще дев’ятнадцять років. Але я питаю себе, чи матиму я ще за ці дев’ятнадцять років якихось завсідних клієнтів. У глибині душі мені здається, що ні. Всі лінії тепер змазалися».

Приблизно в той же час у "Нью-Йорк Таймс" з'явився заголовок, який засів мені глибоко в голові. Він стосувався того, як AT&T проникає у всілякі інші різновиди нового бізнесу і звучав так: «AT&T: Мама-На-Всі-Руки». Схоже, що нині кожен стає або нішевим гравцем{niche}, або високоспеціалізованою брокерською фірмою, {boutique player} або Мамою-На-Всі-Руки. Кожен тепер проникає у всілякий інший бізнес.

Отож не дивно, що в цю добу на Синдром Мікрочіпового Імунодефіциту першими захворіли найбільш нестійкі, бо перевантажені управлінським апаратом, громіздкі, повільні системи, як Радянський Союз та ІБМ, котрі у світі без стін зовсім втратили контакт зі своїми клієнтами і просто не змогли дотримати кроку швидкості змін на ринку. Наступними цим вірусом заразилися ті, які найбільш нагадували радянське центральне планування: суворо контрольовані державою економіки Латинської Америки, найбільш роздуті системи соціального забезпечення в Канаді та Західній Европі та найбільшою мірою централізовані, малорухливі корпорації Північної Америки. До кінця 1990-х років вірус СМІДу поширився на Азію і вразив важкі, нестійкі, керовані державою економіки Індонезії, Малайзії, Таїланду, Китаю, ба навіть Південної Кореї та Японії.

«Я завжди знав, що комунізм, міністерства планування та корпоративні конґломерації зовсім не випадково водночас зазнали великих труднощів, – зауважив одного разу заступник міністра фінансів Ларрі Саммерс, – адже в добу персональних комп’ютерів та мікрочіпів стало набагато доцільніше надавати більші повноваження окремим людям, які можуть здобувати більше інформації і самі приймати рішення, ніж ставити на верхівці цілої структури одну людину, якій належить керувати усім».

Найнижча інстанція отут

Нині СМІД на останній стадії свого розвитку. В добу глобалізації уряди та компанії або реструктуризуються, щоб скористатися перевагами трьох демократизацій, або не роблять цього і врешті стають жертвами СМІДу. Саме на цій стадії ми бачимо, що як головний метод запобігання або лікування СМІДу використовується четверта демократизація – демократизація прийняття рішень, деконцентрація влади та інформації.

Щоб зрозуміти, що я маю на увазі під демократизацією прийняття рішень та деконцентрацією влади та інформації, згадайте знову екстремальний випадок – колишній Радянський Союз. Радянська система була побудована з єдиною метою контролю, то ж всі основні керівні функції у ній були централізовані. Було централізовано прийняття рішень: все вирішувалось у верхах, і верхи говорили вам, що ви маєте думати, виробляти, прагнути і любити. Було централізовано інформацію: вся інформація пливла до верхів, і лише кілька людей у верхах мало повну картину того, що відбувається. І було централізовано стратегію: всі стратегічні рішення про те, куди прямує країна, приймалися у верхах.

А демократизація прийняття рішень та деконцентрація влади бере подібну центрально керовану систему, розпускає її і перевизначає центр так, щоб потік рішень і інформації йшов в обох напрямках: згори додолу і здолу догори. Кожна успішна компанія або країна реорганізовуватиме свій центр дещо по-іншому, залежно від ринку, географічного розміщення, населення та рівня розвитку. Компанія "Делл Комп'ютер" тепер централізує виписування рахунків {billing}, облік товарних запасів та розподіл комп’ютерів для операцій в Европі, пересилаючи їх через один-єдиний телефонний комутатор в Ірландії. Вона централізує деякі функції не щоб контролювати, а щоб скористатися з нових можливостей підвищення ефективности, які дозволяють знижувати собівартість. Водночас "Делл" децентралізувала багато інших напрямків прийняття рішень, передаючи чимало повноважень окремим центрам продажу та обслуговування в кожній европейській країні, адже кожен з цих центрів близький до клієнтів, тож може пристосовувати послуги до особливих потреб та смаків і швидко адаптуватися до будь-яких змін.

У нинішній гіпершвидкій, страшенно складній системі глобалізації більшість інформації, потрібної, щоб вирішити більшість проблем, тепер перебуває в руках людей на периферії організації, а не в центрі. Якщо ваша країна чи компанія не демократизувала прийняття рішень і не деконцентрувала повноваження, щоб дати змогу цим людям використовувати своє знання і ділитися ним, то вона матиме великий клопіт. Як каже Воррен Бенніс у своїй книжці "Організаційний геній": «Жоден з нас не такий кмітливий окремо, як всі ми разом».

Щоб підсумувати цей перехід, варто згадати собі табличку, яка колись стояла на робочому столі кожного американського керівника чи посадової особи високого рівня. На ній писалося: “Найвища інстанція тут”. Цей девіз був можливий під час холодної війни, бо ж уся інформація пливла до верхів, а всі рішення пливли з верхів униз, і ринок був достатньо повільний, щоб зачекати на одну людину. Але нині найкращі керівники високого рівня – це ті, які розуміють, що їхньою справою є накреслювати широкі корпоративні стратегії, закладати широку корпоративну культуру виробництва, слідкувати, аби все рухалося в належному напрямку, а тоді давати змогу тим, які найближчі до клієнтів та до швидкозмінного ринку, самим вирішувати, що робити в цьому напрямку.

Отож в добу глобалізації на табличці, що має стояти на робочому місці успішного керівника високого рівня, не буде написано “Найвища інстанція тут”. На ній слід написати “Найнижча інстанція тут”. Я, бос, розробляю широкомасштабні стратегії, пильную, щоб був зв’язок між всіма тими, хто працює в цьому напрямку, запускаю процес, а ви, працівники, збираєте інформацію, ділитеся нею і приймаєте якомога більше рішень – швидко і відповідно до вимог ринку.

Роберт Шапіро, президент "Монсанто" – класичний приклад керівника високого рівня.{chief executive officer} Він реорганізував центр своєї компанії так, щоб той являв собою найнижчу, а не найвищу інстанцію. «Колись давно десь у світі відбувалася якась подія, – пояснював він мені неподалік від його робочого кабінету – невеликого відкритого боксу, такого самого завбільшки, як приміщення, в якому працювала його секретарка. – Хтось із людей на нижчому рівні вашої компанії помічав це, і звичайно це були працівники нижчого рівня, які були на місці подій і прямо спостерігали їх. Цей працівник нижчого рівня помічає, скажімо, що з вашими клієнтами чи конкурентами щось відбувається. Тоді він з периферії компанії передає цю інформацію вверх, і вона піднімається ієрархічною драбиною – якщо керівники на кожному етапі визнають значення цієї інформації, не злякаються її і не пробуватимуть покласти її під сукно. Але припустімо, що вона справді-таки дійшла до керівника, близького до верхів і уповноваженого приймати рішення. Цілком імовірно, що у нинішній системі глобалізації поки ця інформація дійде до верхів, вона буде вже неактуальна. По дорозі її, очевидно, спотворять, а що гірше, людина, яка мала б прийняти рішення з цього приводу, зробить це, напевне, на основі свого власного, вже застарілого досвіду, здобутого у ті часи, коли п’ятнадцять років тому вона сама перебувала внизу цієї драбини. “Ах, так, – скаже вона, – колись, ще за царя Гороха, переді мною стояла подібна проблема”. Все це могло так бути, коли всі діяли на тій самій загальній основі і не було лиха, якщо хтось був трохи повільніший, стояв трохи далі від передової лінії, трохи далі від клієнтів. Але того світу вже немає».

«Отож ми у "Монсанто" стараємося перевизначити центр, – вів далі Шапіро. – Ми не просто все децентралізуємо і відпускаємо всіх робити, що кому належить. Ми не кажемо, що центральний офіс компанії втратив будь-яке значення. Але ми ґрунтовно міняємо функцію центру таким чином, щоб зробити його універсальнішим, щоб мати змогу швидше рухатися і краще реагувати на зміни на ринку. У минулому я міг виправдати своє керівне становище тим фактом, що у мене був найширший спектр інформації, а отже, я бачив перспективу, якої не бачив ніхто інший в компанії, тож я створював додану вартість, сам приймаючи рішення. Але тепер, з електронною поштою, з інтранетами та Інтернетом, кожен на передовій лінії має стільки ж інформації, скільки і я, а часто й більше. Навіть якби я хотів, я не можу закрити їм доступ до інформації. Отож жодна ієрархія, яка базується на тому, щоб не дати інформації своїм громадянам чи працівникам, функціонувати не буде. Тепер від роботи команди залежить набагато більше. Тепер я набагато уважніше вислуховую дедалі більше людей, усвідомлюючи, що тепер у них набагато більше інформації, а тому вони мають кращу підставу, щоб формувати свої погляди – кращу, ніж вони мали колись, і кращу, ніж була колись у мене. Тепер я можу прямо сконтактуватися з людиною на нижньому щаблі, у якої є ідея чи досвід роботи з клієнтом. А раніше цій людині доводилося з труднощами підніматися цією драбиною... Як керівник компанії, я мушу впевнитися, що мої менеджери достатньо підготовані в ділянці культури, цінностей та стратегії компанії, щоб, збираючи інформацію, вони мали відповідний контекст для її оцінки і могли розуміти, чи ця інформація підтверджує шлях, яким ми йдемо, чи суперечить йому. Але щоб зробити це, вони повинні знати, яким шляхом ми йдемо, і весь час бути в курсі щодо цього. Забезпечити все це – і є моя робота».

Мій тесть Метью Буксбаум, президент великої компанії "Дженерал Ґровс Пропертіз", яка створює мережу торговельних центрів, вирішив перевірити цю ідею на практиці. Штаб його компанії розташований в Чикаґо, але вона контролює 130 торговельних центрів у містах по всіх Сполучених Штатах, і кожен центр має свого менеджера, який живе в тому місці і керує цим центром. Щороку компанія збирає всіх своїх менеджерів на з’їзд. Отож на з’їзді 1999 року Метью почепив собі значок з написом “Найнижча інстанція тут”, а кожному зі ста тридцяти менеджерів торговельних центрів дав по значкові з написом: “Найвища інстанція тут”.

Таким способом Метью спробував прищепити своїй компанії стійкість проти СМІДу і не допустити, щоб на неї звалилася Берлінська стіна. Кожна компанія повинна зробити це своїм власним способом. Я збирав історії про різні стратегії, що їх використовували, аби не допустити, щоб на них впала Берлінська стіна. Я наводжу тут три дуже різні приклади. Один стосується фермера з Міннесоти, другий – дрібного підприємця з Балтимора, а третій – інтернет-медика у кіберпросторі.

* * *

Ґері Ваґнер, сорока чотирьох років, і два його брати – власники ферми на тисячу сімсот гектарів в глибині долини річки Ред-Рівер у Міннесоті, неподалік від Крукстона, на кордоні з Північною Дакотою. У 1990-х роках, Ґері бачив, що відбувалося з фермерським бізнесом: або ви зростали і могли користати з цього, щоб грати на глобальному ринку сільського господарства, або вас ковтав хтось інший, кому вдавалося це зробити. Ваґнер і брати не хотіли, аби їх проковтнули, тож вони почали розглядатися за чимось вартим уваги. Мабуть тому, що Ваґнерів батько помер, коли йому було двадцять чотири, і залишив його керувати фермою, Ґері легко сприймав нові ідеї, як, приміром, у той день 1993 року, коли співробітники фірми сільськогосподарських досліджень "АґЛідер" запропонували йому хитромудру нову технологію. Це був датчик на основі мікрочіпа, прикріплений до зернозбирального комбайна. Коли Ваґнер вів комбайн, збираючи пшеницю, датчик точно вимірював кількість пшениці, зібрану з кожного квадратного фута його поля. Водночас трактор Ваґнера передавачем був з’єднаний з супутником глобального місцевизначення (СГМ) у відкритому космосі, що слідкував за його точним місцерозташуванням на полі в будь-який час. Зіставивши дані датчика, який слідкував за збиранням пшениці, і дані супутника, який слідкував за рухом комбайна, Ваґнер зміг точно дізнатися, скільки пшениці він збирає з кожного гектара свого поля.

Щоб настроїти цілу систему, треба було трохи часу. «Програміст, який робив програмне забезпечення, сидів за мною, ззаду комбайна, – розповідав Ваґнер, – і, поки ми збирали пшеницю, писав на своєму лептопі програму. Відтак вертався до готелю, переробляв дещо, а тоді знов сідав у трактор і перевіряв її ще раз». Але коли система запрацювала, інформація, яку вона давала, була варта цих зусиль.

«Я виявив щось, що мене здивувало, – сказав Ваґнер. – Загалом вважалося, що урожай з різних ділянок поля більш-менш однаковий. Коли подивишся на поле, на око все воно виглядає однорідним. Але коли з допомогою цієї програми ми побудували точну карту врожайности, то виявили, що між урожайністю різних ділянок є велика різниця, яка досягає 60 доларів на гектар, і це різниця між прибутком і збитком на тому гектарі. Одержана інформація була для мене на вагу золота, адже щосезону ми вирішуємо, яку саме культуру сіяти. Використовуючи таку комп’ютеризовану систему стеження за урожаєм, можна точно сказати, на яких ділянках які культури ростуть найкраще».

Раніше Ваґнер мусив жити в умовах системи центрального планування агробізнесу. Інформація приходила до нього згори. Він брав культури, рекомендовані компаніями, які продавали насіння. Але ці компанії могли всього лиш визначити, які культури в середньому найкраще сіяти на пересічній фермі, подібній до його ферми, у пересічному регіоні, схожому на його регіон. Вони ніколи не визначали культури спеціально для кожного гектара його ферми. Озброєний своєю власною, глибшою інформацією про свою ферму, Ваґнер зміг деконцентрувати і “демократизувати” свої поля. Прийняття рішень та збір інформації перемістилися на кожен гектар, і це врешті дало змогу кожному гектарові сказати, якій культурі, рівневі води та типові добрив він віддає перевагу, щоб давати найвищі врожаї, з огляду на конкретний ґрунт, вологу та нахил терену. Ґері також зміг внести всю цю інформацію у свій розпилювач добрив, а тоді зв’язати його з супутником. Коли система запрацювала, фермер їхав на своє поле з цукровими буряками, і супутник вказував йому, на котрому саме гектарі він тепер перебуває, програма казала йому, скільки добрива потребує цей специфічний гектар, а розпилювач добрив автоматично розпилював точну кількість нітратів, – у деяких місцях більше, в інших менше, – якої вимагав цей конкретний гектар. Це економило добрива, що було позитивним для довкілля, і доводило до максимуму його урожаї, що було позитивним для його гаманця.

«Замість того, щоб працювати з інформацією з централізованого банку даних, яка базується на середніх величинах по регіону для середньостатистичного фермера, ми змогли пристосувати все до нашої конкретної ситуації, – сказав Ваґнер. – Все це коштувало недешево. Це було для нас великим капіталовкладенням. Але тепер воно виплачується. Якщо чесно, то ми конкуруємо з сусідами, і нам потрібна якась перевага. Кожен має такі самі трактори, такі самі комбайни, подібні землі, ту саму воду, тому єдине, що могло вирізнити нас на тлі наших конкурентів, було наше більше знання».

Озброєний більшим знанням, Ваґнер може тепер передати більше повноважень своїм робітникам, а сам зосередитися на ключовій стратегії, яка полягає в тому, щоб збільшити ферму і зробити її такою, яка з’їдає інших, а не такою, яку з’їдають інші.

Приміром, він каже: «Ми наймаємо пробозбирачів ґрунту, щоб ввести в нашу базу даних деяку базову інформацію. Колись вони просто приходили, брали навмання проби на нашому полі і казали, що ми маємо. Тепер все навпаки. Оскільки я більше знаю про свої поля, то можу точно вказати пробозбирачам, де їм брати проби ґрунту, а щоб точно визначати ці місця, вони використовують супутник СГМ. Так що якщо я шукаю однорідні ділянки полів, щоб виростити там ту саму культуру, я можу сказати їм, де вони мають взяти пробу. Це означає, що я можу передати іншим більше повноважень і дістати настільки ж вірогідну інформацію, ніби її збирав я сам. Це дозволяє мені зосередитися на зростанні. І єдиний спосіб зростати і далі бути рентабельним полягає в тому, щоб стати кмітливішим. Якщо я покажу такі удосконалення своєму банкові, він охочіше позичить мені гроші, потрібні для зростання».

Ваґнер і досі піонер у тому, що називається “точним фермерством”. Більшість його сусідів ще вагається. «Гадаю, що, якби мій тато був живий, він теж би зацікавився цим, але ніколи не схвалив би того, що ми так швидко пішли цим шляхом, – каже він. – Та оскільки вся відповідальність лежить на мені і на моїх братах й над нами немає великого боса, ми дещо відкритіші новим ідеям. Однак тих, хто провадить точне фермерство, досі мало, і ми підтримуємо зв’язок через Інтернет. Тепер ми маємо чат, на якому ті, що займаються точним фермерством, діляться проблемами та вирішеннями».

* * *

Те, що було справедливим для фермера з Міннесоти, було також справедливим для компанії Джеррі Портного "Веллі Лайтинґ Інкорпорейтед" з Балтимору, де працювало тридцяти п’ять осіб.

«Взагалі кажучи, ми – комерційні дистриб’ютори освітлювальної апаратури {commercial lighting distributors}, – пояснював мені Портной у 1999 році. – На підставі як конкурсних заявок, так і домовленостей ми постачаємо обладнання на великі комерційні проекти підрядчикам та замовникам електрико-монтажних робіт. Пропонуємо ціну, робимо проект, складаємо кошторис – усе, що потрібно – і пропонуємо нашим підрядчикам та замовникам щонайкращий варіант, як додаток до обладнання, за яке ці клієнти платять нам гроші. Ми досягаємо успіху лише тоді, коли створюємо додану вартість у бізнесі наших клієнтів. Спитаєте, як дистриб'юторська компанія може створювати додану вартість? Ми робимо це, долучаючи до обладнання проект найбільш раціонального освітлення на всякі ваші потреби».

Однак на початку 1990-х років, відразу після падіння стіни в Берліні, Портной раптом помітив, що його ринок міняється.

«Виглядало так, ніби хтось спустив штору на вікні й епоха скінчилася, – сказав він. – Наші клієнти змінили свою поставу, стали вимогливішими; люди, які давали нам замовлення на роботу, раптом перестали це робити; люди, які колись вели переговори лише з нами, раптом почали вимагати заявки {bids} від всіх і кожного. Мої уповноважені зі збуту приходили до мене і казали: “Ми не можемо одержати замовлень, дедалі більша конкуренція, а навіть одержавши замовлення, ми нічого на ньому не заробляємо”. Я відчув, що наша компанія в небезпеці, але насправді ми не розуміли, що діється. За вашими словами, на нас падала Берлінська стіна, і ми про це не знали».

Зваживши на це лихо, Портной і його спільник вирішили сяк-так зарадити справі. Вони відклали готівкою сто тисяч доларів, і ця сума мала дати змогу уповноваженим зі збуту закривати угоди з половиною норми прибутку {profit margin} від звичної. Отож, приміром, якщо агент зі збуту закривав угоду з меншою нормою прибутку, ніж було досі в компанії, різницю він міг взяти з цих ста тисяч.

«Ось що я намагався зробити, – сказав Портной. – Я хотів побачити, наскільки ми можемо збільшити нашу швидкість та ефективність, і зрозуміти, що ж насправді відбувається на світовому ринку. Підписуючи ці контракти, я хотів побачити, чи ми можемо купувати матеріали, ефективно оперувати ними, далі обслуговувати наших клієнтів – за нижчою собівартістю – і все ж діставати прибуток. Отож виявилася цікава річ. Мої ключові працівники зуміли заробляти стільки ж доларів, як і раніше, не маючи потреби черпати зі стотисячного резерву. Для них це було питання самоповаги. Ніхто не хотів бути таким, що змушений вдаватися до резерву. Щоб не знизити рівня, їм довелося працювати набагато більше, але чимало з них змогло втриматися, принаймні на певний час. Однак мушу сказати, що мої люди зазнали великого розчарування через спосіб, яким їх трактували клієнти. Наприкінці 1980-х років ми вважали себе дуже успішною фірмою, а тут – раз – і люди трактують нас як будь-яку звичайну компанію постачання товарів широкого вжитку. Ми й далі створювали додану вартість {continued to add value}, але наші клієнти не визнавали цього. Вони казали: “Авжеж, ваші послуги добрі, але що з того?” Їм це обходилося в копійку, і вони думали лише про те, як знайти найнижчі ціни. Ціла будівельна індустрія перетворювалася на індустрію товарів широкого вжитку, так що ніяких поблажок нікому не було. В середині 1990-х років наші агенти зі збуту дедалі частіше приходили до мене й пропонували позбутися деяких наших давніх постачальників. Всі вони скаржилися, що неспроможні робити такі добрі пропозиції {put good bids}, як колись, частково тому, що на ту саму суму грошей їм треба тепер подати більше заявок, аби дістати принаймні одне замовлення, тому вони мали менше часу, щоб добре вивчити кожен складник замовлення і точно з'ясувати, на що треба витратити гроші і яким чином можна на цьому заробити. І пам’ятайте, секрет доброї заявки – це інформація і знання. Чим більше ви розумієте потенційне замовлення і його різні складники, тим кращу пропозицію ви можете зробити і назвати достатньо низьку ціну, яка все ж дозволить вам домогтися необхідної для виживання норми прибутку».

На 1997 рік "Веллі Лайтинґ" все ще не зазнавала збитків, але заробляла набагато менше. Її вже уразив СМІД. Було ясно, що демократизація фінансів, технології та інформації фундаментально змінила середовище бізнесу Портного і перетворила на товари широкого вжитку багато речей, які в минулому ними не були.

«Отож я почав аналізувати свій бізнес і зрозумів, що найбільше нам бракує інформації, – каже Портной. – Нам не вистачало інформації, щоб вижити на ринку. Ми завжди обіцяли нашим клієнтам, що якщо вони дозволять нам займатися їхніми потребами в освітленні, ми завжди створюватимемо більше доданої вартости, ніж вона їм коштуватиме. Якщо у вас бюджетні обмеження, ми можемо знайти спосіб дати вам освітлення на дев’яносто відсотків бажаної якости за сімдесят відсотків ціни, на відміну від наших конкурентів, які дадуть вам сімдесят відсотків бажаної якости за сімдесят відсотків ціни. Я знав, що у цьому новому середовищі мені треба повернути фірму саме до такої стратегії доданої вартости».

Отож Портной повівся справді радикальним чином. Він найняв консультанта з програмного забезпечення і витратив 20000 доларів, щоб з'ясувати, чи нема такої програми на ринку, завдяки якій компанія стала б меткішою та швидшою, щоб і далі могла надавати свої послуги з доданою вартістю на цьому новому ринку і уникати переходу на товар широкого вжитку.

«Приблизно після року пошуків ми просто не змогли знайти такий пакет програм, який би задовольняв наші потреби більше ніж на п’ятдесят відсотків. Тому вирішили написати свій пакет програм, – пояснював Портной. – Я не знаюся на писанні програм. Але двоє моїх ключових працівників самоуки у цій справі, і такі програми були власне їхнім хобі. Я найняв професійного програміста. Він працював з моїми людьми, і разом вони розробили систему, яку можна застосувати точно так, як нам потрібно. Не знаю, як вони це зробили. Моєю справою було просто затверджувати бюджет. І видатки були великі. Загальна вартість проекту становила 350000 доларів. Але це врятувало наш бізнес. Вони розробили програму, яка дозволяла кожному з наших експертів та агентів зі збуту краще розуміти кожний складник замовлення, а відтак набагато ефективніше і швидше складати пропозиції та визначати розцінки, просто заповнюючи ряд бланків, які містили критичні змінні. А найважливіше те, що ціла система працює як безперервний цикл, тож початкові розцінки {original quotations} автоматично конвертуються у замовлення на купівлю {purchase orders}, а замовлення на купівлю автоматично конвертуються в інформацію про доставу {delivery information}, накладні на оплату {billing invoices} та модулі технічної підтримки {maintenance management}. І всю цю інформацію можна вивести на один екран, так що працівники не мусили зупинятися на кожному етапі окремо. Та сама інформація, раз введена, тепер просто використовується знов і знов. Спочатку ми працювали лише на окремих комп’ютерах. А нині ми маємо комп'ютерну мережу, отож вся інформація компанії централізована. За перші шість місяців 1998 року рівень нашого продажу та прибутків, при тій самій кількості людей, зріс на тридцять три відсотки. Коли при тій самій кількості людей ваш бізнес зростає на третину, це означає, що коли найняти ще працівників, то можна досягти справжнього зростання. У цьому середовищі, в якому все дістається переможцеві, ви мусите зростати, ставати кмітливішими, швидшими, ніж ваші конкуренти, або забиратися геть. Я не знаю, скільки це триватиме, але знаю, що я зумів витривати і перейти у наступну фазу – аж поки хтось не стане ефективнішим за нас».

«Як це вплинуло на вашу роботу керівника високого рівня?» – спитав я Портного.

«Якщо щиро, то тепер я менше знаю про те, що відбувається у фірмі, але це мене не турбує. Я дав своїм людям більшу свободу у прийнятті рішень, бо ці люди мають більше інформації. Мої агенти з продажу працюють не за комісійні. Вони працюють як команда, тож можуть взаємодіяти, а не конкурувати один з одним. Агенти знають, що якщо заробляє гроші компанія, то заробляють і вони. Це справді заохочує їх ділитися інформацією. Всі вони володіють тепер більшою інформацією, і тому мають більше повноважень. Вони можуть самі вирішувати, які замовлення доцільно закрити, які дадуть найбільші прибутки брутто, а які найлегше виконати. І що найважливіше – з цим новим програмним забезпеченням вони тепер мають час думати. А це неймовірно важливо – думати, замість того, щоб цілий день клацати на калькуляторах. Тепер вони керують бізнесом, а не бізнес ними. Тепер вони всі немов окремі центри прибутку, – кожен з них немов має свій бізнес, – а моя робота полягає в тому, щоб координувати їхню роботу і давати їм потрібну підтримку і потрібні знаряддя, щоб вони могли якнайкраще робити свою справу».

Оце найнижча інстанція.

* * *

Врешті, найновішу стратегію виживання після падіння Берлінської стіни – про цю стратегію ви найбільше чутимете у наступні роки – можна підсумувати у вигляді реклами "Комп’ютер Саєнс Корпорейшн" 1999 року. Заголовок питав: «Як довго ви можете чекати на е-бізнес?» А текст говорив: «У кожному бізнесі на вас чекають велетенські можливості е-бізнесу. Здатність рухатися швидше. Здатність сягати далі. Здатність претендувати на перше місце у новій е-економіці. Але якщо чекатимете надто довго, ваші можливості розвіються».

У 1980-х роках Інтернет був новинкою. В 1990-ті роки він був корисною технологією. На той час, коли підійшло нове тисячоліття, він став незамінним знаряддям бізнесу. Ось чому з 2000 року Волл-Стріт почала ставити кожній компанії те ж саме запитання: Який у вас КІ? Який ваш коефіцієнт Інтернету? До якої міри ви зрозуміли, що Інтернет – це не забавка, це не просто корисний придаток до ваших операцій, а незамінне знаряддя при залагодженні справ з клієнтами, постачальниками та іншими компаніями? Зрештою, завдяки Інтернетові, зауважив Алан Ґрінспан, компанії можуть тепер здобувати миттєву інформацію про зміну смаків на ринку, про наявність товарів у різних постачальників та про місце кожного виробу у виробничому ланцюгу. Це, у свою чергу, може давати компаніям змогу обходитися без зайвих запасів товарів, непотрібного капітального обладнання та цілих груп працівників, озброюючи персонал детальною інформацією для докладного пристосування виробів до щонайспецифічніших потреб та побажань клієнтів. В міру того, як дедалі більше компаній усвідомлює це, народилася цілком нова професія. Я називаю її інтернет-медициною. інтернет-медики – це компанії на кшталт "Комп’ютер Саєнс Корпорейшн". Вони є швидкою допомогою, до якої дзвонить керівник високого рівня, прокинувшись одного ранку і сказавши собі: «О Господи. З тим Інтернетом справді треба щось робити! Як він позначиться на моєму бізнесі і як мені тут вижити?»

Ален С. Коген – один з перших інтернет-медиків. Для інтернет-медицини він є тим, чим був Гіппократ для звичайної медицини. Він очолює оперативну групу в "Сіско Системс" – фірмі, яка не лише будує Інтернет, але й розбудовує себе навколо Інтернету, і ця група здійснює інтернет-лікування телекомунікаційних компаній. Коли якась компанія набирає “911-Зробіть-Мене-Е-Готовим”, "Сіско" висилає саме Алена Когена, щоб поставити діагноз і прописати ліки. Він діє на основі такої теорії: оскільки є величезний ринок продажу технологій, то є також гігантський ринок потреб навчити компанії, як використовувати їх, щоб ефективніше працювати з клієнтами, постачальниками та в межах самої компанії.

«Першим поштовхом, який спонукає керівника високого рівня зателефонувати до е-медика, буде страх – страх, що фундаментальна модель його бізнесу перебуває під загрозою з боку е-комерції, – сказав Коген. – Отже, я – інтернет-медик. Лікар дає вам поради на різних рівнях. Погані медики лікують лише симптоми. Добрі медики лікують глибинні причини. Іноді компанія приходить до нас і каже: “Я погано почуваюся. Хочу більше продавати через Інтернет. Допоможіть мені використовувати Інтернет, щоб більше продавати”. Насамперед я кажу: “Ну що ж, причиною того, що ви погано почуваєтесь, як і причиною того, що ви мало продаєте через Інтернет, є не просто брак стратегії роздрібного продажу через Інтернет. Забудьте на мить про е-комерцію. Ваша робоча сила неефективна, і ваші стосунки з постачальниками теж неефективні. Щоб зарадити цьому, вам слід скористатися Інтернетом. Допіру тоді поговоримо про е-комерцію”.

«Більшість керівників, які приходять до нас, шукаючи відповіді на свої запитання, ніколи не розглядали Інтернет або інформаційну технологію як частину основних функцій свого бізнесу, – додав Коген. – Компанії здебільшого діляться на дві головні групи: хлопці, що виробляють і продають всілякі штуки, і всі інші. Інтернет та інформаційні технології традиційно перебували у віданні тих всіх інших. Його тримали якнайдалі від тих хлопців, що виготовляють і продають. У багатьох компаніях призначення на посаду головного менеджера з інформації означало практично “забудь про кар’єру”. Інформаційна технологія розглядалася просто як витрата, а витрати – це щось таке, що треба знижувати. У "Сіско" ми починаємо з того, що обираємо дуже відмінний від цього попереднього підхід і заохочуємо інших робити те ж саме. Тож коли керівник набере наш номер 911, ми просто даємо цьому клієнтові певний набір правил, які він має обдумати. Я б перелічив їх таким чином:

Правило номер один. Щоб домогтися успіху в е-бізнесі, вам треба бути в е-бізнесі. Вам треба не просто почепити Інтернет десь там на стіну. Вам треба впровадити його у все, що ви робите. Почніть з того, що позбудьтеся паперу. Ніякого паперу. Вибачте. Якщо ви маєте поговорити зі мною, то робіть це не на папері, а через електронну пошту та Інтернет. Переважну більшість свого обладнання "Сіско" тепер продає через Мережу. Клієнти поміщають свої замовлення просто на веб-сайті "Сіско", і завдяки цьому менше помилок, які неминуче трапляються, коли хтось записує чиєсь замовлення на папері, а тоді вводить у систему. Більшости замовлень, які надходять до "Сіско", ніколи не торкається людська рука, вони надходять на веб-сайт фірми, а потім виходять з її підприємств. Всі ті люди, які колись виписували замовлення, а відтак завантажували їх в систему, тепер можуть зосередитися на обслуговуванні клієнтів і з’ясуванні їхніх нових потреб. Постачальники "Сіско" також можуть бачити ці замовлення, і це дає їм змогу раціонально поповнювати резерв запчастин на підприємствах цієї фірми, не нагромаджуючи великих товарних запасів. На свій веб-сайт "Сіско" також поміщає якомога більше функцій технічного обслуговування клієнтів. Таким чином клієнти можуть самі знайти відповіді на прості запитання, а висококваліфіковані інженери "Сіско" можуть зосередитися на складніших проблемах встановлення обладнання та технічного обслуговування. Час просто марнується, якщо витрачається на щось інше, ніж надання послуг і задоволення потреб клієнтів спеціально пристосованим до них способом.

"Сіско" помістила онлайн також всі витрати та соціальні виплати своїх працівників, і наші співробітники витрачають не більш як хвилину, щоб побачити число своїх витрат та соціальних виплат. Витрати їм повертають не пізніш як за два дні, бо звіт про витрати вони подають через інтранетівську систему компанії. Нещодавно ми купили для "Сіско" невелику новостворену компанію {start-up company}. Спершу ми послали туди групу людей, щоб вони вивчили цю компанію. Тоді електронною поштою ми розіслали всім ключовим керівникам меморандум, у якому пояснили, чому ми захотіли купити цю компанію. Електронною поштою ми надіслали також опис діяльности компанії. Обговоривши його через електронну пошту, ми прийняли остаточне рішення на єдиній очній зустрічі. Ми прийняли таку стратегію почасти тому, що почали зростати так швидко, що не могли достатньо оперативно наймати нових людей. Отже, один аспект діяльности ми перенесли з людей на мережі, де клієнти та постачальники, менеджери та нові працівники, агенти зі збуту та виробничі інженери – всі мають прямий доступ до інформації та один до одного. І тоді ми ліквідували папір».

"Сіско" настільки переплетена внутрішніми комунікаціями – між адміністрацією, виробництвом, фінансовим обліком та збутом, що вже не мусить чекати кінця кварталу, коли підводиться баланс, аби з’ясувати, як вона стоїть, і побачити, котрі підрозділи заробляють гроші, а котрі перевищують бюджет. Її внутрішні зв'язки настільки тісні, що вона може підвести баланс за годину – в будь-який час, коли забажає.

Правило номер два, – каже Коген, – таке: нехай ваші керівники високого рівня стануть апостолами Інтернету. Нехай на них лежить відповідальність за успіх вашої е-комерції. Люди слухаються тільки боса. Якщо босові насправді не залежить на тому, щоб впровадити в бізнес Інтернет, то нема чого й починати. Джек Велч на "Дженерал Електрік" звелів кожному зі своїх менеджерів до певної дати підготувати і впровадити інтернет-стратегію. Це прийшло як розпорядження згори, викликане страхом перед тим, що може зробити Інтернет з їхнім бізнесом. Культура компанії по-справжньому міняється лише зверху до низу. Як інтернет-медик, ви повинні виявити того керівника, який розуміє, що успіх його кар’єри пов’язаний з е-розвитком, – сказав Коген. – Якщо позиція боса означає “Заберіть це з моїх очей, єдине чого я прагну – це зберегти своє членство в елітарному клубі”, тоді це не та людина, з якою ви могли б працювати. Вам потрібна людина, яка хоче створити новий потік доходів {revenue stream} і змінити цілу компанію.

Правило номер три: завжди давайте всім доступ до всієї інформації. Вам треба, щоб свобода інформації збагачувала корпоративну інформацію і щоб ваші працівники, постачальники та клієнти при потребі могли користуватися нею. Коли люди можуть користуватися інформацією, вони нею користуються. Коли клієнт поміщає своє замовлення і може прослідкувати за його шляхом, тоді система ефективніша і швидша. Набагато ймовірніше, що замовлення буде виписано правильно, якщо його випише сам клієнт. Наш середньостатистичний клієнт надсилає замовлення на наш веб-сайт що другий день і може там відразу і прямо задовольнити свою потребу в інформації. Ба більше, ми робимо так, щоб клієнти не просто питали у нас про щось, але й щоб розповідали онлайн про наші вироби, щоб ми мали на чому вчитися і щоб з цього вчилися інші наші клієнти.

Правило номер чотири: вчіть і заохочуйте своїх клієнтів та працівників завжди звертатися до Мережі. Коли клієнт дзвонить у нашу телефонну службу, оператор питає його: «А вам відомо, що ви можете знайти онлайн все потрібне, включно з відповіддю на ваше запитання, не чекаючи на оператора?» У нас є свій онлайновий університет, в якому ми навчаємо нових працівників та клієнтів і покращуємо кваліфікацію давніх працівників. Туди можуть зазирати й майбутні працівники, щоб дістати інформацію про "Сіско" і з'ясувати, чи хочуть вони тут працювати. Чим більше днів навчання на наших електронних курсах в Інтернеті, чим більше клієнтів самі себе обслуговують через веб-сайт "Сіско", не потребуючи чекати, аж телефоніст прийме їхній дзвінок, тим більше клієнтів і за меншу ціну може обслужити наша компанія.

До того ж, – каже Коген, – ми змінили систему преміювання в "Сіско", і керівник, щоб одержати премію, щороку повинен показати, що він виконує більшу роботу з меншою кількістю людей, а єдиний шлях до цього – через використання Інтернету. Нині близько вісімдесяти відсотків відповідей на запитання від клієнтів та постачальників "Сіско" надходять онлайн. Отож тепер наш бізнес, з меншим персоналом технічної підтримки, успішніший, ніж будь-коли. Ба більше, кожен продавець, який робить бізнес з "Сіско", робить це через Інтернет. Якщо ви хочете запропонувати нам медичне обслуговування, продати паперові тарілки, туалетний папір чи комп’ютери, вам треба ввести свій каталог у нашу онлайнову систему постачання, щоб, клацнувши мишкою, ми могли зробити замовлення і, ще раз клацнувши мишкою, порівняти ціни. Ми більше не приносимо сюди каталогів. Пам’ятайте: більше ніякого паперу. Викиньте його геть. Вам не можна контактувати зі мною на папері.

Після того, як та чи інша компанія по-справжньому прийняла інтернетівську стратегію, застосовується цілий ряд тестів, підготованих групою Когена, щоб перевірити дієвість цієї стратегії. Коген називає їх “тест е-бізнесу на холестерин”. Вони перевіряють загальну готовність компанії до роботи в Мережі. «Через рік ми шукаємо зміни, які можна виміряти, – каже Коген. – Приміром, наскільки підвищилася ефективність в розрахунку на одного працівника? Чи ви отримуєте більше прибутку від тої самої команди? Ми вважаємо, що між 1996 та 1999 роками зекономили 1,5 мільярда доларів витрат, спрямувавши цілий наш бізнес через Інтернет. Наскільки краще ви стали задовольняти потреби клієнтів? Чи клієнти помітили, що вони тепер контактують з вами переважно через Інтернет, і чи їм це подобається? Чи поліпшилося становище на вашому секторі ринку? Чи можете ви знизити витрати на зберігання товарних запасів, оскільки тепер ви частіше і прозоріше спілкуєтеся як з клієнтами, так і з постачальниками? Чи Інтернет дав змогу вашим клієнтам набагато легше робити замовлення, і, внаслідок цього, чи ці клієнти не лише більше задоволені, але й більше замовляють, причому ті товари, про які раніше й не знали, що ви їх виробляєте? Чи зросла продуктивність праці у розрахунку на одного агента зі збуту? І останнє: чи ваші люди щасливіші і чи компанія набула ваги – чи визнав ринок зростання ефективности, якого ви домоглися завдяки здатності втілювати в життя інтернет-стратегію?»

Іншими словами, чи визнав ринок, що ваша компанія виробила стратегію виживання після падіння Берлінської стіни?

* * *

Оголосивши сільські вибори, – хай навіть вони були наполовину фіктивні – китайський уряд по-своєму, хоч і доволі незграбно у той час саме намагався вижити після падіння стіни. Пекін спробував перенести відповідальність та прийняття рішень вниз, на локальний рівень, дійшовши висновку, що єдиний спосіб, у який можна дати собі раду з економічними труднощами села, полягає в тому, щоб дозволити селянам самим обирати собі голів і більшою мірою брати участь у прийнятті рішень. Авторитарні керівники Китаю сподівалися, що ці вибори дадуть кращих місцевих керівників, і ті будуть краще розуміти потреби та становище селян, зможуть діяти швидко й енергійно і, в ідеалі, побудувати місцеву економіку своїми силами. Це був їхній спосіб деконцентрації влади та прийняття рішень – не в політичній сфері, а в економічній.

Таких місцевих виборів замало, щоб дати китайській економіці змогу рости тими темпами, якими вона повинна зростати. Для цього потрібна набагато більша деконцентрація влади. Але я впевнений, що це був необхідний початок, і в цьому ж були впевнені і китайські селяни, з якими я познайомився.

До речі, я ще не сказав вам, хто виграв вибори сільського голови в Ґуцзялінцзи. Ми сиділи там довгі години, поки в класі на шкільній дошці підраховували голоси. Я ніколи не забуду тої сцени, коли всі ці китайські селяни товклися у дверному проході і зазирали у вікна, спостерігаючи, як білою крейдяною позначкою фіксується кожен голос. Попри заклик до жінок голосувати за претендента Лю Фу, переміг тодішній голова. Опісля кілька людей з нашої групи завело балачку з Лю Фу. Той сказав: шкода, що програв, але він ще не те бачив. Колись йому було гірше, набагато гірше. Під час культурної революції Лю Фу вислали з села, а тепер, через двадцять років, він бере участь у виборах сільського голови, та ще й у присутності команди спостерігачів зі Сполучених Штатів.

На запитання, чи під час культурної революції йому траплялося втратити надію, Лю Фу відповів китайською приказкою: «Жодна рука не може заслонити сонце».